Czym jest analiza ABC — prostymi słowami

Analiza ABC odpowiada na jedno pytanie: co z twojej listy daje większość wyniku, a co prawie nic.

Lista może być dowolna — towary, usługi, klienci, dostawcy, handlowcy, oddziały. Wynik również: przychód, marża, liczba sprzedanych sztuk, godziny pracy. Metoda bierze jedną kolumnę liczb i dzieli wszystkie wiersze na trzy grupy:

• A — te, na które przypada większość wyniku;
• B — środek;
• C — długi ogon, który w sumie daje bardzo niewiele.

Wartość metody nie polega na tym, że liczy procenty — to potrafi też Excel. Polega na tym, że po niej lista przestaje być jednorodna. Z grupą A nie można obchodzić się tak samo jak z ogonem: mają inną cenę błędu, inny priorytet w zakupach i zasługują na inną uwagę.

Dalej — jak to działa, jak czytać wynik i gdzie najczęściej popełnia się błędy.

Obserwację, że wkład rozkłada się nierównomiernie, wiąże się zwykle z Vilfredem Pareto: pod koniec XIX wieku zauważył, że niewielka część właścicieli trzyma większą część ziemi, a podobne dysproporcje znajdowano potem w najróżniejszych danych. Do zarządzania zapasami idea trafiła w połowie XX wieku już jako klasyfikacja ABC: dzielić asortyment na grupy i zarządzać nimi różnie, zamiast wkładać tyle samo wysiłku we wszystko.

Stąd i słynne sformułowanie „20% pozycji daje 80% wyniku”. Warto obchodzić się z nim ostrożnie.

80/20 to punkt odniesienia, a nie prawo. Realna proporcja u ciebie jest niemal na pewno inna: bywa 10/80, bywa 35/80. To właśnie ona jest merytoryczną odpowiedzią, a nie potwierdzenie ładnej liczby. Im mniejsza grupa A, tym mocniej biznes zależy od wąskiego kręgu pozycji — to jednocześnie efektywność i ryzyko.

Dlatego właściwa kolejność jest taka: najpierw liczymy, potem patrzymy, co wyszło. Nie odwrotnie.

Mechanika jest prosta i warto ją rozumieć — inaczej wynik wygląda jak magia.

1. Bierzemy jedną kolumnę liczb. Na przykład przychód za rok dla każdej pozycji.
2. Sortujemy malejąco. Na górze to, co dało najwięcej.
3. Liczymy udział każdej pozycji w sumie całkowitej. Wszystkie udziały razem dają 100%.
4. Idziemy z góry na dół i kumulujemy. Dopóki suma skumulowana nie doszła do pierwszej granicy — to klasa A. Dalej, do drugiej granicy — B. Wszystko, co zostało — C.

Granice zadaje się w procentach wyniku. Domyślnie — 80% / 15% / 5%: klasa A zbiera się do 80% wyniku, B dokłada kolejne 15%, C — ostatnie 5%.

Jest tu subtelność, przez którą liczby czasem wydają się dziwne. Pozycja dostaje klasę według skumulowanego udziału tych, które są ściśle większe od niej — czyli według sumy zebranej przed nią. Wynikają z tego dwie użyteczne własności:

• pozycja, która przecina granicę, zostaje w bieżącej klasie, a nie jest wypychana do następnej;
• największa pozycja zawsze trafia do A — nawet jeśli sama daje ponad 80% wyniku.

Druga własność jest ważniejsza, niż się wydaje. Bez niej monopolista twojego asortymentu wylądowałby w klasie B, a raport wprowadzałby w błąd dokładnie tam, gdzie cena błędu jest największa.

To główne źródło nieporozumień przy czytaniu każdego raportu ABC, więc zatrzymam się na nim dłużej.

W rozmowie o ABC nieustannie pojawiają się dwa różne procenty:

• udział w wyniku — ile przychodu (albo marży, albo sztuk) przypada na klasę;
• udział w liczbie pozycji — ile wierszy z listy do tej klasy trafiło.

To zupełnie różne liczby, a mylenie ich oznacza wyciąganie błędnych wniosków.

Zobacz na przykładzie. W demonstracyjnym pliku jest 200 pozycji i przy domyślnych granicach wyszło tak:

• klasa A — 40 pozycji, to 20% asortymentu, i dają one 80% przychodu;
• klasa B — 50 pozycji (25% asortymentu) — 15% przychodu;
• klasa C — 110 pozycji (55% asortymentu) — 5% przychodu.

Pierwsza liczba w każdym wierszu dotyczy ilości, druga — pieniędzy. Macierz w raporcie pokazuje ilość: „A — 40 / 20%” oznacza czterdzieści pozycji, czyli dwadzieścia procent asortymentu. A zdanie „klasa A daje 80% wyniku” dotyczy już przychodu.

Zdanie „klasa A to 80%” bez doprecyzowania jest bez sensu: 80% czego? Jeśli ktoś mówi ci, że „w grupie A jest dwadzieścia procent”, zawsze pytaj, dwadzieścia procent czego dokładnie.

Klasy to priorytet uwagi, a nie ocena „dobre / złe”.

A — to, czego nie wolno stracić. Tu cena błędu jest największa: brak właśnie tych pozycji uderza w wynik najmocniej. Trzyma się je na stanie, dostają priorytet w negocjacjach z dostawcami i w promocjach, częściej sprawdza się ich stany magazynowe. Druga strona medalu to koncentracja ryzyka: im krótsza lista A, tym biznes jest bardziej wrażliwy.

B — robocza środkowa część. Standardowe zarządzanie i okresowy przegląd. Tu też kryje się najciekawsze dla wzrostu: kandydaci do przejścia do A. Jeśli pozycja z B pewnie rośnie, warto ją zauważyć, zanim sama trafi do A.

C — długi ogon. Duże rzadkie zamówienia, minimum środków obrotowych, automatyczne uzupełnianie. Część ogona to kandydaci do wycofania.

A teraz rzecz ważna, o której często pisze się nieprawidłowo.

Klasa C to nie „pozycje nierentowne”. ABC w ogóle nic nie wie o stratach: dzieli listę według wkładu w ten wskaźnik, który mu podano. Niski wkład w przychód i nierentowność to różne rzeczy. Pozycja z C może mieć wysoką marżę, może zapewniać pełnię asortymentu, dzięki której klienci przychodzą po resztę, może być nowością, która po prostu nie nabrała jeszcze obrotu. Decyzja „usunąć wszystko z C” to najdroższy błąd, do jakiego ten raport prowokuje.

Właściwe sformułowanie jest łagodniejsze i bardziej użyteczne: C to miejsce, w którym warto szukać kandydatów do wycofania, a nie lista skazanych. Zanim wycofasz pozycję, spójrz na jej marżowość, na rolę w asortymencie i na to, jak dawno się pojawiła.

Symetrycznie: A to nie „najlepsze towary”, tylko „najbardziej znaczące w tym wskaźniku”. Policz ABC według przychodu i według marży — listy A się rozejdą, a ta rozbieżność sama w sobie będzie użytecznym wnioskiem.

Granice to nie dogmat, tylko ustawienie — i zmieniają odpowiedź.

Przesuń pierwszą granicę z 80% na 70% — klasa A stanie się krótsza i ostrzejsza. Podnieś do 90% — rozdmucha się i straci sens „krótkiej listy priorytetów”.

Wskazówki, kiedy warto ją zmieniać:

• A wyszła zbyt duża (powiedzmy, połowa listy) — znaczy, że wkład rozkłada się równo, koncentracji nie ma. Obniż granicę, inaczej „priorytetowych” pozycji okaże się więcej, niż fizycznie jesteś w stanie kontrolować.
• A wyszła w kilka pozycji — koncentracja jest bardzo wysoka. Granicy można nie ruszać, ale warto osobno pomyśleć o ryzyku: co będzie, jeśli jedna z tych pozycji wypadnie.
• Porównujesz okresy — granice koniecznie zostaw te same. Inaczej porównanie nie ma sensu: zmiany w raporcie będą odzwierciedlać twoje ustawienie, a nie zachowanie biznesu.

Ostatni punkt warto wpisać sobie wprost do procedury. ABC jest użyteczne nie jednym przebiegiem, tylko powtórzeniami przy tych samych ustawieniach.

Jest tu kilka zasad, które oszczędzają czas.

Wskaźnik musi być addytywny — taki, który ma sens dodawać. Przychód, marża, liczba sztuk, godziny, liczba zgłoszeń — nadają się. Średni paragon, narzut w procentach, konwersja — nie: metoda sumuje wkłady, a suma procentów nic nie oznacza. Jeśli potrzebny przekrój według marży, bierz marżę w pieniądzach, a nie marżowość w procentach.

Jeden wiersz — jedna encja. Jeśli ten sam towar występuje w pliku dziesięcioma wierszami (po dniach albo po fakturach), najpierw zwiń je w jeden, inaczej metoda rozłoży na klasy nie towary, tylko poszczególne sprzedaże.

Okres dobieraj według częstotliwości transakcji. Zwykle jest to od miesiąca do roku. Sens jest prosty: w próbie musi być dość zdarzeń, żeby wkład był stabilny. Jeśli sprzedajesz trzy domy miesięcznie, ABC za miesiąc opowie o przypadku, a nie o strukturze. W detalu z setkami paragonów dziennie miesiąc wystarczy.

Porównywalność jest ważniejsza niż kompletność. Nie porównuj w jednej tabeli tego, co żyje według różnych praw ekonomicznych — sprzedaży hurtowej i detalicznej, różnych kierunków biznesu, towarów i usług. Droga pozycja według miary jednego kierunku okaże się tania według miary drugiego, i grupy wyjdą bez sensu. Lepiej zrobić dwa przebiegi po segmentach niż jeden po wszystkim naraz.

Wartości ujemne (zwroty, korekty) wyczyść albo zwiń razem ze sprzedażą do kwot nieujemnych — inaczej udziały tracą sens.

Pokażę na CheckBusiness — ABC jest tam złożone w cztery kroki i nic nie trzeba liczyć ręcznie. Osobno zaznaczę: obliczenia idą wprost w przeglądarce, plik nigdzie się nie wysyła. Dla plików z klientami albo pacjentami to rzecz zasadnicza.

Krok pierwszy — otworzyć plik XLSX.

Krok drugi — zaznaczyć kolumnę, według której liczymy. Dla klasycznego ABC jest ona jedna: tutaj to „Przychód za rok”. Wcześniej widać pierwsze wiersze pliku — wygodnie sprawdzić, że nagłówki zostały rozpoznane, a kolumna jest liczbowa, a nie tekstowa.

Krok trzeci — granice kategorii. Domyślnie 80 / 15 / 5, i dla pierwszego przebiegu to rozsądny punkt wyjścia.

Krok czwarty — raport.

Pierwsze, co pokazuje raport, to macierz klas. W każdej komórce liczba pozycji i ich udział w liście.

Czyta się to tak: czterdzieści pozycji z dwustu trafiło do A, to dwadzieścia procent asortymentu. Przypominam poprzedni rozdział — tutaj procenty dotyczą ilości, nie pieniędzy.

W komórkę można kliknąć, a tabela poniżej przefiltruje się po tej klasie. Właśnie ten krok zamienia raport w roboczy instrument: dostajesz nie obrazek, tylko listę konkretnych pozycji, z którą można iść do zakupów.

Sama tabela to twój plik plus dwie kolumny, które dodały obliczenia: udział pozycji w sumie całkowitej i przypisana klasa.

Stąd też raport zapisuje się do XLSX — dalej można z nim pracować zwykłymi narzędziami: tabelami przestawnymi, filtrami, wysłać do działu zakupów.

Same klasy to jeszcze nie decyzja. Dlatego raport uzupełnia omówienie: co konkretnie warto zrobić w tej strukturze.

Na naszym przykładzie podpowiedzi jest pięć i widać w nich oba typy. Pierwsze idzie ostrzeżenie o portfelu: klasa C to 55% asortymentu przy 5% wyniku, ogon warto skrócić, a dla tego, co zostanie, składać większe zamówienia. Za nim druga podpowiedź portfelowa: „około 20% pozycji daje 80% wyniku, to blisko reguły 80/20”, czyli struktura jest zrównoważona. Kolejność nie jest przypadkowa: najpierw to, co oznaczone jako ostrzeżenie, dalej — malejąco według udziału w wyniku.

Pozostałe trzy podpowiedzi dotyczą klas: co robić z A, czego pilnować w B, jak obchodzić się z C. Domyślnie panel pokazuje pierwsze cztery, a resztę chowa za wierszem „Pokaż jeszcze 1 rekomendację” — w naszym raporcie zostaje za nim właśnie karta klasy C. I kliknąć można nie w każdą podpowiedź, tylko w te ze znakiem filtra: kliknięcie zostawia w tabeli poniżej wyłącznie te wiersze, o których podpowiedź mówi. Przy podpowiedziach klasowych to cała klasa; portfelowe mówią o całej liście, więc nie filtrują niczego.

Zwróć uwagę, jak jednocześnie pracują oba udziały z poprzedniego rozdziału: w macierzy klasa C to 55%, a w rekomendacji — 5%. Pierwsze dotyczy liczby pozycji, drugie przychodu. Właśnie w takim zestawieniu widać sens ogona.

Krótko wszystko, na czym potyka się najczęściej.

• Liczyć według procentu, a nie według kwoty. ABC według marży w procentach nie działa — potrzebna marża w pieniądzach.
• Liczyć „za cały czas”. Struktura z pięciu lat opisuje historię, a nie dzisiejszy biznes. Bierz okres, który da się ogarnąć, i powtarzaj przebieg.
• Mieszać nieporównywalne w jednej tabeli: kierunki, kanały, towary i usługi razem.
• Rozumieć C jako nierentowne. Metoda mierzy wkład, a nie rentowność.
• Zmieniać granice między przebiegami i potem porównywać wyniki.
• Zatrzymywać się na raporcie. Tabela zysku nie zwiększa: zwiększa go decyzja podjęta potem i powtórny przekrój, który tę decyzję sprawdza.

ABC według jednego wskaźnika to baza. Dalej są dwa naturalne kroki.

Liczyć od razu według dwóch wskaźników. Na przykład przychód i marża albo marża i częstotliwość zgłoszeń. Wtedy każda pozycja dostaje kod z dwóch liter i widać niezgodności: wysoki obrót przy niskiej marży, wysoka marża przy rzadkich zakupach. To kompleksowa analiza ABC — ma osobne omówienie.

Zobaczyć, jak stosuje się to w praktyce. Jest przykład menedżerski: dyrektorka centrum medycznego rozbiera bazę pacjentów kompleksowym ABC i opowiada, jakie decyzje podjęła dla każdej grupy i co z tego wyszło po trzech miesiącach.

A zacząć można od rzeczy najprostszej: wyeksportować roczną sprzedaż do XLSX i zobaczyć, jaka proporcja wyjdzie u ciebie. Prawie zawsze różni się od oczekiwanej — i właśnie to czyni pierwszy przebieg użytecznym.