Kompleksowa analiza ABC: co widać po dwóch wskaźnikach naraz

Zwykła analiza ABC bierze jedną kolumnę liczb — powiedzmy przychód za rok — i dzieli listę na trzy klasy: A, B i C. To działa i od tego warto zacząć. Jak dokładnie liczą się klasy, skąd wzięła się reguła 80/20 i dlaczego nie należy brać jej za prawo — omówione jest osobno, w artykule „Czym jest analiza ABC — prostymi słowami”. Tutaj nie będę tego powtarzać.

Ale jednowymiarowy raport ma swoją granicę. Oto trzy pytania, na które z zasady nie odpowiada:

• Gdzie zamrożone są pieniądze? Pozycja daje duży przychód — ale jak: stałą sprzedażą czy kilkoma dużymi wysyłkami w roku?
• Co naprawdę trzyma strumień kupujących? W ogonie przychodowym zawsze są pozycje, które trafiają do prawie każdego zamówienia. Po przychodzie wyglądają na kandydatów do wycofania.
• Gdzie jest rdzeń, a gdzie po prostu duże liczby? Pozycja może być w klasie A według pieniędzy i przy tym sprzedawać się sztukami.

Wszystkie trzy pytania są o to samo: jedna kolumna to za mało, bo wkład w pieniądze i wkład w wolumen to różne rzeczy. Kompleksowa analiza ABC liczy klasy od razu według dwóch wskaźników i przypisuje każdej pozycji kod z dwóch liter. Dalej — jak ten kod się czyta i co robić z każdą z dziewięciu komórek.

Mechanika jest prosta: zwykłe ABC liczone jest dwa razy, osobno po każdej kolumnie, a potem dwie litery łączą się w kod. Żadnej nowej matematyki — te same skumulowane udziały i te same granice 80 / 15 / 5.

Stąd rzecz najważniejsza, o której prawie zawsze zapomina się napisać:

Pierwsza litera to klasa według pierwszej z dwóch kolumn, druga — według drugiej. Pierwszą jest przy tym nie ta, którą kliknąłeś wcześniej, tylko ta, która w twoim pliku stoi bardziej po lewej: kreator porządkuje wybór według pliku. Zamień kolumny miejscami w pliku — i AC zamieni się w CA, czyli raport powie dokładnie coś przeciwnego.

Kolejność można sprawdzić na następnym kroku, nie czekając na raport: granice kategorii ustawia się osobno dla każdej kolumny, a karty idą w tej samej kolejności, w jakiej kolumny trafią do obliczeń.

W naszym przykładzie pierwsza kolumna to „Przychód za rok”, druga — „Sprzedano, szt”. Znaczy to, że AC czyta się jako „klasa A według przychodu, klasa C według ilości”, czyli dużo pieniędzy przy małej liczbie sprzedanych sztuk.

Na każdej osi z osobna obraz wyszedł niemal podręcznikowy:

• klasa A — 40 pozycji (20% asortymentu) — 80,3% wyniku;
• klasa B — 50 pozycji (25%) — 14,8%;
• klasa C — 110 pozycji (55%) — 4,9%.

I tak po obu osiach — zbieżność nie jest tu przypadkowa, tylko specjalnie dobrana do przykładu. Ciekawie robi się wtedy, gdy te dwa podziały nałożą się na siebie.

Dziewięć komórek rozłożyło się tak:

• AA — 26 pozycji, AB — 8, AC — 6;
• BA — 8, BB — 32, BC — 10;
• CA — 6, CB — 10, CC — 94.

Zwróć uwagę na proporcję: na przekątnej jest 152 pozycje z 200, czyli u trzech czwartych asortymentu obie litery się zgodziły. Rozbieżności to pozostałe 48 wierszy, a te najostrzejsze (AC i CA) — w ogóle 12. Ciekawego w macierzy jest mało, ale jest ono drogie: to dla tych dwunastu wierszy dodawało się drugą kolumnę. Gdyby litery zawsze się zgadzały, kompleksowa analiza nie byłaby potrzebna.

Kolor komórek — od zielonego do czerwonego, z podpisami „Najlepszy” i „Najgorszy”. Czytać go warto jako „więcej wkładu — mniej wkładu”, a nie jako ocenę towaru: metoda mierzy wkład w wybrane wskaźniki i nie wie nic ani o marży, ani o tym, po co pozycja stoi w asortymencie. Do czerwonego rogu macierzy jeszcze wrócimy.

Jeszcze jedna rzecz, którą łatwo przeczytać źle. W komórce macierzy stoi liczba pozycji i udział w asortymencie — nie udział w przychodzie. To te same dwa udziały, które nieustannie się myli: „AA — 13%” oznacza 13% wierszy listy, a nie 13% pieniędzy. Pieniędzy w AA jest przeciwnie, prawie 70%. Szczegółowe omówienie tej pułapki — w artykule parnym.

I od razu zamknę częste nieporozumienie: druga litera nie mówi o cenie. Kod złożony jest z rang, a nie z wartości, i sam z siebie o poziomie ceny nie mówi nic. W naszym pliku średnia cena jednostkowa w AA to od 4 do 8 EUR — i dokładnie taka sama w CC: 4,8–6,7 EUR. Komórki przeciwne, cena ta sama. Za to rozbieżność liter o cenie mówi zawsze: jeśli pozycja trafiła do AC albo CA, znaczy to, że jej cena ostro odstaje od środka — w górę albo w dół. Poniżej widać to na konkretnych wierszach.

Sześć pozycji. Klasa A według przychodu, klasa C według ilości: 3,6% rocznego przychodu przy 0,6% wszystkich sprzedanych sztuk.

Oto one w całości, z prawdziwego raportu:

• olej roślinny rzepakowy, 10 l — 6 806 EUR za 190 sztuk;
• mąka pełnoziarnista, 25 kg — 6 416 EUR za 195 sztuk;
• herbata liściasta zielona, 1 kg — 6 082 EUR za 181 sztuk;
• croissanty klasyczne, 48 szt — 5 707 EUR za 209 sztuk;
• herbata liściasta rumianek, 1 kg — 5 449 EUR za 193 sztuki;
• croissanty z czekoladą, 48 szt — 5 095 EUR za 188 sztuk.

Cena jednostkowa jest tu od 27 do 36 EUR przy medianie w całym pliku 5,6 EUR. To właśnie jest „drogie i rzadkie”: przychód zbiera się nie strumieniem, tylko kilkudziesięcioma wysyłkami.

Co z tego wynika praktycznie:

• zapas bezpieczeństwa liczy się w sztukach, a nie w pieniądzach. Para opakowań w magazynie to już zauważalna kwota, ale według częstotliwości sprzedaży taki zapas może starczyć na miesiące. Dokładnie tutaj najczęściej leżą zamrożone środki obrotowe;
• sprawdź, ilu kupujących stoi za tym przychodem. Jeśli za 190 wysyłkami stoi trzech klientów, to nie jest pozycja klasy A, tylko zależność od trzech klientów — i ryzykować trzeba nią, a nie asortymentem;
• brak towaru kosztuje tu drogo, ale nie widać go od razu. Pozycja może nie sprzedawać się przez dwa tygodnie po prostu dlatego, że tak wygląda popyt — i nie sprzedawać się dlatego, że jej nie ma, wygląda dokładnie tak samo.

A czego robić nie trzeba. Stare omówienia kompleksowej ABC zwykle radzą dla takich pozycji „podnieść cenę albo zwiększyć sprzedaż”. Cena jest tu już pięć-sześć razy wyższa od mediany asortymentu — podnosić ją dalej nie ma dokąd, a „sprzedawać więcej” opiera się nie o wysiłek, tylko o charakter popytu: 25 kg mąki po prostu nie kupuje się co tydzień.

Też sześć pozycji — i pełne przeciwieństwo poprzednich. Klasa C według przychodu, klasa A według ilości: 0,6% przychodu przy 4,0% wszystkich sprzedanych sztuk.

To woda w półtoralitrowych butelkach (1 023–1 127 EUR za 1 200–1 350 sztuk) i serwetki po sto sztuk w opakowaniu. Cena jednostkowa — od 0,81 do 1,01 EUR, czyli pięć-sześć razy niżej od mediany pliku.

Najważniejsze o tej komórce: w jednowymiarowym raporcie po przychodzie wszystkie sześć pozycji trafiłoby do klasy C i byłoby pierwszymi kandydatami do wycofania. Kod kompleksowy pokazuje, że według ilości są one na samej górze listy — bierze się je stale, prawie w każdym zamówieniu. Usunąć je to znaczy usunąć nie 0,6% przychodu, tylko powód, dla którego część zamówień w ogóle powstaje.

Co się z nimi robi:

• nie wycofuje się ich bez spojrzenia na rolę w zamówieniu. Warto sprawdzić, ile faktur zawiera taką pozycję i co jest w nich jeszcze;
• ostrożnie pracuje się z ceną. To właśnie przypadek, w którym cena jest roboczą dźwignią: mała narzutka mnoży się przez dużą ilość. Ale i wrażliwość kupującego na nią jest największa, bo cenę takiego towaru pamięta się na pamięć;
• liczy się koszt obsługi. Tania pozycja z dużą liczbą sprzedaży zjada miejsce w magazynie, czas kompletującego i wiersze w fakturach. Czasem korzystniej nie podnieść ceny, tylko powiększyć opakowanie;
• pilnuje się dostępności. Braku towaru tutaj nie da się nie zauważyć, a uderza on w całe zamówienie.

AC i CA to sytuacje lustrzane, a decyzje po nich są odwrotne. Dlatego nie wolno wrzucać ich do wspólnego worka „rozbieżności” i dawać jednej rady na wszystkie: każda taka rada będzie słuszna dla jednej komórki i szkodliwa dla drugiej.

Dwadzieścia sześć pozycji — 13% listy. Przypada na nie 69,5% przychodu i 68,3% sprzedanych sztuk: dużo i w pieniądzach, i w wolumenie. Największy wiersz raportu to makaron fusilli w pięciokilogramowym opakowaniu: 49 730 EUR za 8 163 sztuki.

To jest to, czego nie wolno stracić, i cena błędu jest tu największa — tak samo jak w zwykłym ABC. Różnica polega na tym, że druga litera dodaje pewności: pozycja jest duża nie za sprawą jednorazowych transakcji, tylko za sprawą strumienia. Takie pozycje trzyma się na stanie, dostają priorytet w negocjacjach z dostawcą i po nich najczęściej sprawdza się stany magazynowe.

Druga strona medalu to koncentracja: dwie trzecie biznesu trzyma się na trzynastu procentach asortymentu. To nie jest ani dobrze, ani źle, ale to czynnik ryzyka i powinien być u ciebie zapisany.

I zastrzeżenie, bez którego raport czyta się błędnie: AA to nie „najlepsze towary”, tylko najbardziej znaczące w dwóch wybranych wskaźnikach. O marżowości metoda nie wie nic — widzi dokładnie te kolumny, które jej podano. Policz jeszcze raz, biorąc zamiast ilości marżę, a skład AA zauważalnie się zmieni.

Trzydzieści sześć pozycji, u których litery rozeszły się o jeden krok. Rozbiera się je według tej samej zasady, co AC i CA, tylko wnioski są łagodniejsze.

AB — 8 pozycji, 7,2% przychodu przy 3,4% sztuk. W naszym przykładzie to duże opakowania i pozycje premium: ciastka po 3 kg, olej z oliwek w pięciolitrowych kanistrach, kawa mielona, muffiny — od 10 do 15 EUR za opakowanie. Duże pieniądze przy średnim wolumenie: patrzy się na stabilność popytu i na to, czy pozycja nie ciągnie za sobą nadmiernych zapasów.

BA — 8 pozycji, 3,5% przychodu przy 7,9% sztuk. Makaron w półkilogramowych paczkach, sosy, śmietanka, dżem — 2–3 EUR za sztukę. Dobrze się rozchodzą, pieniędzy przynoszą średnio. To najbliższa rezerwa wzrostu: niewielka zmiana ceny albo warunków dostawy zauważalnie zmienia ich wkład właśnie dlatego, że sztuk jest dużo.

BC — 10 pozycji (1,9% / 0,9%) i CB — 10 pozycji (0,9% / 1,9%). Te same przechyły, co u AC i CA, ale w wersji osłabionej. Osobnych decyzji zwykle nie wymagają — ogląda się je wtedy, gdy zajmujemy się sąsiednią mocną komórką.

Zasada wspólna dla wszystkich sześciu „rozbieżnych” komórek: im mocniej rozeszły się litery, tym mocniej pozycja odstaje ceną od asortymentu i tym bardziej opłaca się spojrzeć na nią osobno.

Dziewięćdziesiąt cztery pozycje — prawie połowa listy przy 3,3% przychodu i 3,4% sprzedanych sztuk. Mało i tu, i tam.

To właśnie ten czerwony róg macierzy z podpisem „Najgorszy”. Tutaj najczęściej psuje się raport błędnym sformułowaniem. CC to nie „pozycje nierentowne”. Analiza ABC nic nie wie o stratach: dzieli listę według wkładu w te wskaźniki, które jej podano. „Mało przychodu i mało sztuk” oraz „przynosi straty” to zupełnie różne twierdzenia, a drugie z pierwszego nie wynika.

Sprawdzić to można wprost na naszym pliku: średnia cena jednostkowa w CC to 4,8–6,7 EUR, dokładnie ta sama co w AA. Ogon to nie „tandeta” i nie brak — to pozycje o małym wkładzie.

Właściwe sformułowanie jest łagodniejsze i bardziej użyteczne: CC to miejsce, w którym warto szukać kandydatów do wycofania, a nie lista skazanych. Zanim wycofasz pozycję, spójrz na trzy rzeczy: jej marżowość, rolę w asortymencie (czy nie po nią przychodzą po resztę) i wiek — nowość nie zdążyła jeszcze nabrać obrotu, a w raporcie wygląda jak ogon.

Praktyczny sens tej komórki jest inny: dziewięćdziesiąt cztery wiersze przy trzech procentach wyniku to przede wszystkim koszt zarządzania. Zamówienia po nich warto powiększyć i przenieść na automatyczne uzupełnianie, a uwagę kupca przenieść tam, gdzie cena błędu jest wyższa.

Potrzebny jest plik XLSX, w którym jest kolumna-identyfikator (kod albo nazwa) i dwie kolumny liczbowe ze wskaźnikami za ten sam okres. Wymagania wobec danych są te same, co dla zwykłego ABC — omówione są w artykule parnym. Plik nigdzie się nie wysyła: obliczenia idą w całości w przeglądarce.

Kolejność jest taka:

1. Otworzyć plik — przeciągnięciem do okna analizy.
2. Wybrać dwie kolumny. Kolejność ma znaczenie i zadaje ją plik: pierwszą literę kodu daje ta z wybranych kolumn, która w pliku stoi bardziej po lewej. U nas to przychód, za nim ilość.
3. Sprawdzić granice kategorii — domyślnie 80 / 15 / 5 dla każdej osi.
4. Przeczytać raport: macierz, tabela i rekomendacje.

W komórkę macierzy można kliknąć, a tabela poniżej przefiltruje się po tym kodzie — dokładnie tak powstały listy pozycji z rozdziałów powyżej. Sama tabela to twój plik plus kolumny, które dodały obliczenia: udział pozycji według każdego wskaźnika i przypisany kod.

Raport zapisuje się do XLSX, więc dalej można z nim pracować zwykłymi narzędziami — filtrami, tabelami przestawnymi, wysłać do działu zakupów.

Obok raportu produkt pokazuje omówienie: co w tej strukturze warto zrobić. Dla analizy kompleksowej wśród podpowiedzi są dwie poświęcone dokładnie tym komórkom, o których była mowa wyżej: „Pozycje z kodem AC” i „Pozycje z kodem CA”. Obie opisane są przez pierwszy i drugi wybrany wskaźnik, a nie przez przychód i sztuki — i to jest uczciwe: silnik widzi tylko te kolumny, które mu podano, a o ich znaczeniu nie wie nic. Z tego samego powodu podpowiedź o CA wprost zastrzega, że rentowności tych pozycji obliczenia nie oceniają.

Na naszym pliku podpowiedzi jest siedem, a panel pokazuje pierwsze cztery: ostrzeżenie o rozdmuchanym ogonie, podpowiedź o CA, portfelowe „około 20% pozycji daje 80% wyniku” i klasę A. Pozostałe trzy — klasa B, klasa C i podpowiedź o AC — otwierają się wierszem „Pokaż jeszcze 3 rekomendacje”; na zdjęciu poniżej lista jest rozwinięta w całości. Kliknąć można nie w każdą podpowiedź, tylko w te ze znakiem filtra: kliknięcie zostawia w tabeli poniżej wyłącznie te wiersze, o których podpowiedź mówi. Przy AC i CA to sześć pozycji odpowiedniej komórki, przy podpowiedziach klasowych — cała klasa; portfelowe mówią o całej liście i nie filtrują niczego.

I ważny szczegół: same rady napisane są w założeniu, że pierwszy idzie wskaźnik pieniężny, a drugi — wolumen. Tekst podpowiedzi od kolejności kolumn nie zależy — mówi „według pierwszego wskaźnika” i „według drugiego” — ale rada już zależy: „sprawdź ceny, zestawy i koszt obsługi” ma sens dla taniego towaru, który bierze się często. Jeśli w pliku ilość okaże się bardziej po lewej niż przychód, kody w macierzy zamienią się miejscami, a rada trafi do niewłaściwej komórki. Jeszcze jeden powód, żeby spojrzeć na kolejność kolumn przed obliczeniem, a nie po nim.

• Nie sprawdzić, która kolumna okazała się pierwsza. Kolejność bierze się z pliku, a nie z kolejności kliknięć; bez tego kod z dwóch liter jest nieczytelny, a raport po miesiącu bezużyteczny.
• Sprowadzać dziewięć komórek do czterech grup i dawać grupie jedną radę. AC i CA trafiają wtedy do jednego worka, choć decyzje po nich są odwrotne — tak traci się jedyne, dla czego się liczyło.
• Czytać CC jako „nierentowne”. Metoda mierzy wkład, a nie rentowność.
• Uważać drugą literę za charakterystykę ceny. Cena przebija się tylko w rozbieżnościach liter, a przy zgodnych komórkach może być dowolna.
• Mylić dwa udziały. W macierzy jest udział w asortymencie, w zdaniu „AA daje 70%” — udział w przychodzie.
• Porównywać przebiegi z różnymi granicami albo różną kolejnością kolumn. To różne raporty, a nie dynamika.

Kompleksowa ABC odpowiada na pytanie „co jest u nas duże i w pieniądzach, i w wolumenie”, ale nie odpowiada na pytanie „na ile jest to stabilne”. Pozycja może być w AA i przy tym sprzedawać się zrywami — a to już inna rozmowa o zapasach. Za stabilność odpowiada analiza XYZ, która patrzy na rozrzut sprzedaży w kolejnych okresach.

Jeśli chcesz zobaczyć, jak kod z dwóch liter stosuje się w decyzjach menedżerskich na danych nie do końca towarowych, jest przykład: dyrektorka centrum medycznego rozbiera bazę pacjentów kompleksowym ABC i opowiada, co zdecydowała dla każdej grupy i co z tego wyszło po trzech miesiącach.

A zacząć najprościej od tego samego pliku, który już masz: jeśli obok przychodu leży w nim ilość, druga kolumna nie będzie cię kosztować ani jednej dodatkowej minuty pracy — a dwanaście wierszy w rogach macierzy prawie na pewno okaże się niespodzianką.