Что такое ABC-анализ — простыми словами

ABC-анализ отвечает на один вопрос: что из вашего списка даёт основную часть результата, а что почти ничего.

Список может быть любым — товары, услуги, клиенты, поставщики, менеджеры, филиалы. Результат — тоже: выручка, маржа, количество проданных единиц, часы работы. Метод берёт одну колонку чисел и делит все строки на три группы:

• A — те, на кого приходится основная часть результата;
• B — середина;
• C — длинный хвост, который в сумме даёт совсем немного.

Ценность метода не в том, что он считает проценты — это умеет и Excel. Ценность в том, что после него список перестаёт быть однородным. С группой A нельзя обращаться так же, как с хвостом: у них разная цена ошибки, разный приоритет в закупках и разное внимание, которое они заслуживают.

Дальше — как это работает, как читать результат и где чаще всего ошибаются.

Наблюдение, что вклад распределён неравномерно, обычно связывают с Вильфредо Парето: в конце XIX века он заметил, что небольшая доля владельцев держит большую долю земли, и похожие перекосы потом находили в самых разных данных. В управление запасами эта идея пришла в середине XX века уже как ABC-классификация: делить номенклатуру на группы и управлять ими по-разному, вместо того чтобы тратить одинаковые усилия на всё.

Отсюда и знаменитая формулировка «20% позиций дают 80% результата». С ней стоит обращаться аккуратно.

80/20 — это ориентир, а не закон. Реальная пропорция у вас почти наверняка другая: бывает 10/80, бывает 35/80. Именно она и есть содержательный ответ, а не подтверждение красивой цифры. Чем меньше группа A, тем сильнее бизнес зависит от узкого круга позиций — это одновременно и эффективность, и риск.

Поэтому правильный порядок такой: сначала считаем, потом смотрим, что получилось. Не наоборот.

Механика простая, и её полезно понимать — иначе результат выглядит магией.

1. Берём одну колонку чисел. Например, выручку за год по каждой позиции.
2. Сортируем по убыванию. Сверху то, что дало больше всего.
3. Считаем долю каждой позиции в общей сумме. Все доли вместе дают 100%.
4. Идём сверху вниз и накапливаем. Пока накопленная сумма не дошла до первой границы — это класс A. Дальше до второй границы — B. Всё, что осталось, — C.

Границы задаются в процентах результата. По умолчанию — 80% / 15% / 5%: класс A набирается до 80% результата, B добавляет следующие 15%, C — последние 5%.

Здесь есть тонкость, из-за которой цифры иногда кажутся странными. Позиция получает класс по накопленной доле тех, кто строго крупнее её, — то есть по сумме, набранной до неё. Из этого следуют два полезных свойства:

• позиция, которая пересекает границу, остаётся в текущем классе, а не выталкивается в следующий;
• самая крупная позиция всегда попадает в A — даже если она одна даёт больше 80% результата.

Второе свойство важнее, чем кажется. Без него монополист вашего ассортимента оказался бы в классе B, и отчёт вводил бы в заблуждение именно там, где цена ошибки максимальна.

Это главный источник недоразумений при чтении любого ABC-отчёта, поэтому остановлюсь подробно.

В разговоре об ABC постоянно встречаются два разных процента:

• доля в результате — сколько выручки (или маржи, или штук) приходится на класс;
• доля в количестве позиций — сколько строк из списка в этот класс попало.

Это совершенно разные числа, и путать их — значит делать неверные выводы.

Смотрите на примере. В демонстрационной выгрузке 200 позиций, и при границах по умолчанию получилось так:

• класс A — 40 позиций, это 20% ассортимента, и они дают 80% выручки;
• класс B — 50 позиций (25% ассортимента) — 15% выручки;
• класс C — 110 позиций (55% ассортимента) — 5% выручки.

Первое число в каждой строке — про количество, второе — про деньги. Матрица в отчёте показывает количество: «A — 40 / 20%» означает сорок позиций, то есть двадцать процентов ассортимента. А фраза «класс A даёт 80% результата» — уже про выручку.

Фраза «класс A — это 80%» без уточнения бессмысленна: 80% чего? Если вам говорят, что «в группе A двадцать процентов», всегда спрашивайте, двадцать процентов чего именно.

Классы — это приоритет внимания, а не оценка «хорошо / плохо».

A — то, что нельзя терять. Здесь максимальная цена ошибки: дефицит именно этих позиций бьёт по результату сильнее всего. Их держат в наличии, им дают приоритет в переговорах с поставщиками и в промо, по ним чаще проверяют остатки. Обратная сторона — концентрация риска: чем короче список A, тем уязвимее бизнес.

B — рабочая середина. Стандартное управление и периодический пересмотр. Здесь же прячется самое интересное для роста: кандидаты на переход в A. Если позиция из B уверенно растёт, её стоит заметить до того, как она попадёт в A сама.

C — длинный хвост. Крупные редкие заказы, минимум оборотных средств, автоматическое пополнение. Часть хвоста — кандидаты на вывод.

И теперь важное, о чём часто пишут неправильно.

Класс C — это не «убыточные позиции». ABC вообще ничего не знает про убытки: он делит список по вкладу в тот показатель, который вы ему дали. Низкий вклад в выручку и убыточность — разные вещи. Позиция из C может быть высокомаржинальной, может обеспечивать ассортиментную полноту, из-за которой к вам приходят за остальным, может быть новинкой, которая просто ещё не набрала оборот. Решение «убрать всё из C» — самая дорогая ошибка, которую этот отчёт провоцирует.

Правильная формулировка мягче и полезнее: C — это место, где стоит искать кандидатов на вывод, а не список приговорённых. Прежде чем выводить позицию, посмотрите на её маржинальность, на роль в ассортименте и на то, давно ли она появилась.

Симметрично: A — не «лучшие товары», а «самые весомые в этом показателе». Посчитайте ABC по выручке и по марже — списки A разойдутся, и это разногласие само по себе будет полезным выводом.

Границы — не догма, а настройка, и она меняет ответ.

Сдвиньте первую границу с 80% на 70% — класс A станет короче и строже. Поднимите до 90% — он раздуется и потеряет смысл «короткого списка приоритетов».

Ориентиры, когда стоит менять:

• A получился слишком большим (скажем, половина списка) — значит вклад распределён ровно, концентрации нет. Опустите границу, иначе «приоритетных» позиций окажется больше, чем вы физически можете держать под контролем.
• A получился в несколько позиций — концентрация очень высокая. Границу можно не трогать, но стоит отдельно подумать про риск: что будет, если одна из этих позиций выпадет.
• Вы сравниваете периоды — границы обязательно оставьте те же. Иначе сравнение бессмысленно: изменения в отчёте будут отражать вашу настройку, а не поведение бизнеса.

Последний пункт стоит записать себе прямо в регламент. ABC полезен не одним прогоном, а повторами на одинаковых настройках.

Тут несколько правил, которые экономят время.

Показатель должен быть аддитивным — таким, который осмысленно складывать. Выручка, маржа, количество штук, часы, число обращений — годятся. Средний чек, наценка в процентах, конверсия — нет: метод суммирует вклады, а сумма процентов ничего не означает. Если нужен разрез по марже, берите маржу в деньгах, а не маржинальность в процентах.

Одна строка — одна сущность. Если один и тот же товар встречается в выгрузке десятью строками (по дням или по накладным), сначала сверните их в одну, иначе метод разложит по классам не товары, а отдельные продажи.

Период выбирайте по частоте сделок. Обычно это от месяца до года. Смысл простой: в выборке должно быть достаточно событий, чтобы вклад был устойчивым. Если вы продаёте три дома в месяц, ABC по месяцу расскажет о случайности, а не о структуре. В рознице с сотнями чеков в день месяца достаточно.

Сопоставимость важнее полноты. Не сравнивайте в одной таблице то, что живёт по разным экономическим законам — оптовые и розничные продажи, разные направления бизнеса, товары и услуги. Дорогая позиция по меркам одного направления окажется дешёвой по меркам другого, и группы получатся бессмысленными. Лучше сделать два прогона по сегментам, чем один по всему сразу.

Отрицательные значения (возвраты, корректировки) вычистите или сверните вместе с продажами до неотрицательных сумм — иначе доли теряют смысл.

Покажу на CheckBusiness — там ABC собран в четыре шага, и считать вручную ничего не нужно. Отдельно отмечу: расчёт идёт прямо в браузере, файл никуда не загружается. Для выгрузок с клиентами или пациентами это принципиально.

Шаг первый — открыть файл XLSX.

Шаг второй — отметить колонку, по которой считаем. Для классического ABC она одна: здесь это «Выручка за год». Перед этим видно первые строки файла — удобно проверить, что заголовки распознаны и колонка числовая, а не текстовая.

Шаг третий — границы категорий. По умолчанию 80 / 15 / 5, и для первого прогона это разумная точка отсчёта.

Шаг четвёртый — отчёт.

Первое, что показывает отчёт, — матрица классов. В каждой ячейке число позиций и их доля в списке.

Читается так: сорок позиций из двухсот попали в A, это двадцать процентов ассортимента. Напомню предыдущий раздел — здесь проценты про количество, не про деньги.

По ячейке можно щёлкнуть, и таблица ниже отфильтруется по этому классу. Именно этот шаг превращает отчёт в рабочий инструмент: вы получаете не картинку, а список конкретных позиций, с которым можно идти к закупкам.

Сама таблица — это ваша выгрузка плюс два столбца, которые добавил расчёт: доля позиции в общей сумме и присвоенный класс.

Отсюда же отчёт сохраняется в XLSX — дальше с ним можно работать привычными средствами: сводными таблицами, фильтрами, отправить закупщику.

Классы сами по себе ещё не решение. Поэтому отчёт дополнен разбором: что именно в этой структуре стоит сделать.

На нашем примере подсказок пять, и в них видно оба типа. Первым идёт предупреждение про портфель: класс C — 55% ассортимента при 5% результата, хвост стоит сократить, а по тому, что останется, укрупнить заказы. За ним — вторая портфельная подсказка: «около 20% позиций дают 80% результата, это близко к правилу 80/20», то есть структура сбалансированная. Порядок не случайный: сначала то, что помечено как предупреждение, дальше — по убыванию доли результата.

Остальные три подсказки — по классам: что делать с A, за чем следить в B, как обращаться с C. По умолчанию панель показывает первые четыре, а остальные убирает за строку «Показать ещё 1 рекомендацию» — в нашем отчёте за ней остаётся как раз карточка класса C. И щёлкать можно не по любой подсказке, а по тем, у которых стоит значок фильтра: нажатие оставляет в таблице ниже только те строки, о которых подсказка говорит. У классовых подсказок это весь класс; портфельные говорят про список целиком, поэтому не фильтруют ничего.

Обратите внимание, как одновременно работают обе доли из предыдущего раздела: в матрице класс C — это 55%, а в рекомендации — 5%. Первое про количество позиций, второе про выручку. Именно в таком сопоставлении и виден смысл хвоста.

Коротко всё, на чём спотыкаются чаще всего.

• Считать по проценту, а не по сумме. ABC по марже в процентах не работает — нужна маржа в деньгах.
• Считать «за всё время». Структура за пять лет описывает историю, а не сегодняшний бизнес. Берите обозримый период и повторяйте прогон.
• Смешивать несравнимое в одной таблице: направления, каналы, товары и услуги вместе.
• Понимать C как убыточное. Метод меряет вклад, а не прибыльность.
• Менять границы между прогонами и потом сравнивать результаты.
• Останавливаться на отчёте. Таблица прибыль не увеличивает: её увеличивает решение, принятое после, и повторный срез, который это решение проверяет.

ABC по одному показателю — это база. Дальше есть два естественных шага.

Считать сразу по двум показателям. Например, выручка и маржа, или маржа и частота обращений. Тогда каждая позиция получает код из двух букв, и становятся видны несовпадения: высокий оборот при низкой марже, высокая маржа при редких покупках. Это комплексный ABC-анализ — у него отдельный разбор.

Посмотреть, как это применяют на практике. Есть управленческий кейс: директор медицинского центра разбирает базу пациентов комплексным ABC и рассказывает, какие решения приняла по каждой группе и что из этого вышло через три месяца.

А начать можно с самого простого: выгрузить годовые продажи в XLSX и посмотреть, какая пропорция получится у вас. Почти всегда она отличается от ожидаемой — и именно это делает первый прогон полезным.