Qué es el análisis ABC, explicado con palabras sencillas

El análisis ABC responde a una sola pregunta: qué produce la mayor parte del resultado en su lista y qué no produce casi nada.

La lista puede ser cualquiera: productos, servicios, clientes, proveedores, comerciales, sucursales. El resultado también: ingresos, margen, unidades vendidas, horas trabajadas. El método toma una columna de números y reparte cada fila en tres grupos:

• A — los que se llevan la mayor parte del resultado;
• B — el medio;
• C — la cola larga, que en conjunto suma muy poco.

El valor del método no está en que calcula porcentajes: eso también lo hace Excel. El valor está en que después la lista deja de ser uniforme. El grupo A no se puede gestionar igual que la cola: el coste del error es distinto, la prioridad en compras es distinta y la atención que merecen, también.

Lo que sigue es cómo funciona, cómo leer el resultado y en qué se equivoca la gente más a menudo.

La observación de que la aportación se reparte de forma desigual suele atribuirse a Vilfredo Pareto: a finales del siglo XIX advirtió que una pequeña parte de los propietarios poseía una gran parte de la tierra, y más tarde se encontraron desequilibrios parecidos en toda clase de datos. Llegó a la gestión de inventario a mediados del siglo XX ya como clasificación ABC: repartir el surtido en grupos y gestionarlos de forma distinta, en lugar de dedicar el mismo esfuerzo a todo.

De ahí la famosa formulación: «el 20 % de los artículos produce el 80 % del resultado». Conviene manejarla con cuidado.

80/20 es una referencia, no una ley. Su proporción real es casi con seguridad otra: puede ser 10/80, puede ser 35/80. Esa proporción es la respuesta con sentido, no la confirmación de una cifra redonda. Cuanto más pequeño sea el grupo A, más depende el negocio de un conjunto estrecho de artículos, y eso es eficiencia y riesgo a la vez.

Así que el orden correcto es este: primero calcular, después mirar lo que ha salido. No al revés.

La mecánica es sencilla y merece la pena entenderla; de lo contrario el resultado parece magia.

1. Tome una columna de números. Los ingresos anuales por artículo, por ejemplo.
2. Ordénela de mayor a menor. Lo que más ha producido va arriba.
3. Calcule la cuota de cada artículo sobre el total. Todas las cuotas juntas suman el 100 %.
4. Vaya de arriba abajo acumulando. Hasta que el acumulado alcanza el primer umbral, es clase A. De ahí al segundo umbral, B. Todo lo que queda es C.

Los umbrales se fijan como porcentajes del resultado. Por defecto son 80 % / 15 % / 5 %: la clase A llena hasta el 80 % del resultado, la B añade el 15 % siguiente y la C el último 5 %.

Aquí hay un detalle que a veces hace que los números parezcan raros. A un artículo se le asigna su clase según la cuota acumulada de los artículos estrictamente mayores que él, es decir, según el total reunido antes de él. De ahí se siguen dos propiedades útiles:

• un artículo que cruza un umbral se queda en la clase actual en lugar de pasar a la siguiente;
• el artículo mayor siempre cae en A, aunque él solo produzca más del 80 % del resultado.

La segunda propiedad importa más de lo que parece. Sin ella, el único artículo que domina su surtido acabaría en la clase B, y el informe engañaría justo donde el coste del error es mayor.

Esta es la principal fuente de malentendidos al leer cualquier informe ABC, así que le dedicaré un rato.

En las conversaciones sobre ABC aparecen sin parar dos porcentajes distintos:

• la cuota del resultado — cuántos ingresos (o margen, o unidades) recaen en una clase;
• la cuota del número de artículos — cuántas filas de la lista han acabado en esa clase.

Son números completamente distintos, y confundirlos significa sacar conclusiones equivocadas.

Fíjese en el ejemplo. El archivo de demostración tiene 200 artículos y, con los umbrales por defecto, ha salido así:

• clase A — 40 artículos, es decir, el 20 % del surtido, y producen el 80 % de los ingresos;
• clase B — 50 artículos (el 25 % del surtido) — el 15 % de los ingresos;
• clase C — 110 artículos (el 55 % del surtido) — el 5 % de los ingresos.

El primer número de cada línea habla de cantidad; el segundo, de dinero. La matriz del informe muestra la cantidad: «A — 40 / 20 %» significa cuarenta artículos, es decir, el veinte por ciento del surtido. Mientras que «la clase A produce el 80 % del resultado» ya habla de ingresos.

La frase «la clase A es el 80 %» no significa nada sin una aclaración: ¿el 80 % de qué? Si alguien le dice que «el grupo A es el veinte por ciento», pregunte siempre el veinte por ciento de qué exactamente.

Las clases son una prioridad de atención, no un veredicto de «bueno / malo».

A — lo que no se puede permitir perder. Aquí es donde un error cuesta más: quedarse sin estos artículos golpea el resultado más que ninguna otra cosa. Se mantienen en stock, tienen prioridad en las negociaciones con proveedores y en las promociones, y sus existencias se revisan más a menudo. La otra cara es la concentración del riesgo: cuanto más corta sea la lista A, más expuesto está el negocio.

B — el medio que trabaja. Gestión estándar y revisión periódica. Aquí se esconde además el material de crecimiento más interesante: los candidatos a subir a A. Si un artículo de B crece de forma sostenida, merece la pena detectarlo antes de que llegue a A por su cuenta.

C — la cola larga. Pedidos grandes y poco frecuentes, capital circulante mínimo, reposición automática. Parte de la cola son candidatos a retirada.

Y ahora lo importante, lo que a menudo se escribe mal.

La clase C no es «los artículos que dan pérdidas». El ABC no sabe absolutamente nada de pérdidas: reparte la lista según la aportación a la métrica que usted le ha dado. Una aportación baja a los ingresos y una pérdida son cosas distintas. Un artículo de C puede tener un margen alto, puede aportar la completitud del surtido que trae a los clientes a por todo lo demás, puede ser un producto nuevo que sencillamente no ha acumulado rotación todavía. «Quitar todo lo que está en C» es el error más caro que provoca este informe.

La formulación correcta es más suave y más útil: C es donde merece la pena buscar candidatos a retirada, no una lista de condenados. Antes de dar de baja un artículo, mire su margen, su papel en el surtido y hace cuánto apareció.

De forma simétrica: A no es «los mejores productos», es «los que más pesan en esta métrica». Ejecute el ABC sobre los ingresos y sobre el margen: las dos listas A divergirán, y ese desacuerdo es en sí mismo una conclusión útil.

Los umbrales no son un dogma, sino un ajuste, y cambian la respuesta.

Baje el primer umbral del 80 % al 70 % y la clase A se vuelve más corta y más estricta. Súbalo al 90 % y se hincha, perdiendo todo el sentido de ser una lista corta de prioridades.

Señales de que merece la pena cambiarlos:

• A ha salido demasiado grande (la mitad de la lista, por ejemplo), lo que significa que la aportación está repartida de forma uniforme y no hay concentración. Baje el umbral o acabará con más artículos «prioritarios» de los que físicamente puede controlar.
• A ha salido como un puñado de artículos: la concentración es muy alta. Puede dejar el umbral como está, pero conviene pensar aparte en el riesgo: qué pasa si uno de esos artículos desaparece.
• Está comparando períodos: mantenga los umbrales idénticos, sin excepción. De lo contrario la comparación no significa nada: los cambios del informe reflejarán su ajuste y no el comportamiento del negocio.

Este último punto debería estar en su procedimiento escrito. El ABC no es útil como una ejecución aislada, sino como ejecuciones repetidas con ajustes idénticos.

Unas pocas reglas aquí le ahorrarán tiempo.

La métrica tiene que ser aditiva, algo que tenga sentido sumar. Los ingresos, el margen, el número de unidades, las horas y el número de consultas valen. El ticket medio, el margen en porcentaje y la tasa de conversión no: el método suma aportaciones, y una suma de porcentajes no significa nada. Si necesita una vista por margen, use el margen en dinero, no el margen en porcentaje.

Una fila, una entidad. Si el mismo producto aparece en el archivo como diez filas (por día o por factura), únalas antes en una sola o el método clasificará ventas sueltas en lugar de productos.

Elija el período según la frecuencia con la que opera. Normalmente estará entre un mes y un año. El razonamiento es sencillo: la muestra necesita suficientes hechos para que la aportación sea estable. Si vende tres casas al mes, un ABC mensual describirá la casualidad y no la estructura. En un comercio con cientos de tickets al día, un mes sobra.

La comparabilidad importa más que la exhaustividad. No meta en una misma tabla cosas que viven bajo reglas económicas distintas: ventas al por mayor y al por menor, líneas de negocio diferentes, productos y servicios. Un artículo caro según el baremo de una línea será barato según el de otra, y los grupos saldrán sin sentido. Dos ejecuciones por segmento valen más que una sobre todo a la vez.

Los valores negativos (devoluciones, ajustes) deben limpiarse o compensarse contra las ventas hasta obtener importes no negativos; de lo contrario las cuotas dejan de significar nada.

Lo mostraré en CheckBusiness, donde el ABC está repartido en cuatro pasos y no hay que calcular nada a mano. Una cosa que conviene decir aparte: el cálculo se ejecuta directamente en el navegador, el archivo no se sube a ningún sitio. Para archivos con clientes o pacientes dentro, eso es fundamental.

Paso uno: abrir el archivo XLSX.

Paso dos: marcar la columna sobre la que calcular. El ABC clásico necesita exactamente una: aquí es «Ingresos del año». Antes de eso se ven las primeras filas del archivo, un momento cómodo para comprobar que los encabezados se han reconocido y que la columna es numérica y no de texto.

Paso tres: los umbrales de las categorías. Por defecto son 80 / 15 / 5, y para una primera ejecución es un punto de partida razonable.

Paso cuatro: el informe.

Lo primero que muestra el informe es la matriz de clases. Cada celda contiene el número de artículos y su cuota sobre la lista.

Se lee así: cuarenta artículos de doscientos han caído en A, lo que es el veinte por ciento del surtido. Un recordatorio de la sección anterior: aquí los porcentajes hablan de cantidad, no de dinero.

Se puede hacer clic en una celda y la tabla de abajo se filtra a esa clase. Este es el paso que convierte el informe en una herramienta de trabajo: lo que obtiene no es una imagen, sino una lista de artículos concretos que puede llevar a compras.

La tabla en sí es su propio archivo más dos columnas que añade el cálculo: la cuota del artículo sobre el total y la clase que se le ha asignado.

El informe se guarda en XLSX desde el mismo sitio, y a partir de ahí puede trabajarlo con las herramientas de siempre: tablas dinámicas, filtros, o enviárselo a su responsable de compras.

Las clases por sí solas todavía no son una decisión. Por eso el informe viene con un análisis de qué merece la pena hacer realmente con esta estructura.

Nuestro ejemplo tiene cinco avisos, y entre ellos se ven los dos tipos. El primero es una advertencia sobre la cartera: la clase C es el 55 % del surtido para el 5 % del resultado, así que merece la pena recortar la cola y agrupar los pedidos de lo que quede. Después viene el segundo aviso de cartera: «alrededor del 20 % de los artículos genera el 80 % del resultado, cerca de la regla 80/20», es decir, la estructura está equilibrada. El orden no es casual: lo que se marca como advertencia va primero y el resto sigue por cuota decreciente del resultado.

Los otros tres avisos son por clase: qué hacer con A, qué vigilar en B, cómo tratar la C. Por defecto el panel muestra los cuatro primeros y esconde el resto tras una línea «Mostrar 1 recomendación más»; en nuestro informe ahí es exactamente donde se queda la ficha de la clase C. Y no se puede hacer clic en todos los avisos, solo en los que llevan el icono de filtro: al pulsar uno, en la tabla de abajo quedan solo las filas de las que ese aviso habla. Para los avisos de clase eso es la clase entera; los de cartera hablan de la lista en conjunto, así que no filtran nada.

Fíjese en cómo trabajan a la vez las dos cuotas de la sección anterior: en la matriz la clase C es el 55 %, en la recomendación es el 5 %. La primera habla del número de artículos; la segunda, de los ingresos. Es justo esa contraposición la que muestra lo que significa la cola.

En breve, todo aquello con lo que más a menudo se tropieza.

• Calcular sobre un porcentaje en lugar de un importe. El ABC sobre el margen en porcentaje no funciona: hace falta el margen en dinero.
• Calcular «de todos los tiempos». Una estructura de cinco años describe la historia, no el negocio de hoy. Tome un período manejable y repita la ejecución.
• Mezclar lo incomparable en una tabla: líneas de negocio, canales, productos y servicios juntos.
• Leer la C como no rentable. El método mide la aportación, no la rentabilidad.
• Cambiar los umbrales entre ejecuciones y comparar después los resultados.
• Quedarse en el informe. Una tabla no aumenta el beneficio: lo que lo aumenta es la decisión que se toma después y la ejecución repetida que comprueba esa decisión.

El ABC sobre una sola métrica es la base. A partir de ahí se siguen dos pasos naturales.

Calcular sobre dos métricas a la vez. Ingresos y margen, por ejemplo, o margen y frecuencia de compra. Cada artículo recibe entonces un código de dos letras y las contradicciones se hacen visibles: mucha rotación con poco margen, mucho margen con compras raras. Eso es el análisis ABC complejo, que tiene su propio artículo.

Ver cómo se aplica en la práctica. Hay un caso de gestión: la directora de un centro médico trabaja una base de pacientes con el ABC complejo y describe las decisiones que tomó para cada grupo y qué salió de ellas tres meses después.

Y puede empezar por lo más sencillo de todo: exportar un año de ventas a XLSX y ver qué proporción sale en su caso. Casi siempre es distinta de la que esperaba, y eso es exactamente lo que hace que merezca la pena la primera ejecución.