Análisis ABC complejo: qué muestran dos métricas a la vez

El análisis ABC corriente toma una columna de números —los ingresos del año, por ejemplo— y reparte la lista en tres clases: A, B y C. Eso funciona, y es por donde hay que empezar. Cómo se calculan las clases, de dónde viene la regla 80/20 y por qué no hay que tomarla por una ley se cuentan aparte, en «Qué es el análisis ABC, explicado con palabras sencillas». Aquí no lo repetiré.

Pero un informe de una sola dimensión tiene un techo. Estas son tres preguntas que no puede responder por principio:

• ¿Dónde está inmovilizado el dinero? Un artículo trae muchos ingresos, pero ¿cómo: con ventas constantes o con unos pocos envíos grandes al año?
• ¿Qué es lo que de verdad trae a los clientes? En la cola de los ingresos siempre hay artículos que entran en casi todos los pedidos. Por ingresos parecen candidatos a retirada.
• ¿Dónde está el núcleo y dónde hay solo cifras grandes? Un artículo puede estar en la clase A por dinero y venderse en unidades sueltas.

Las tres preguntas hablan de lo mismo: una columna no basta, porque la aportación al dinero y la aportación al volumen son cosas distintas. El análisis ABC complejo calcula las clases sobre dos métricas a la vez y da a cada artículo un código de dos letras. Lo que sigue es cómo se lee ese código y qué hacer con cada una de las nueve celdas.

La mecánica es sencilla: se calcula el ABC corriente dos veces, una por columna, y luego se juntan las dos letras en un código. No hay matemáticas nuevas: las mismas cuotas acumuladas y los mismos umbrales 80 / 15 / 5.

Lo que trae consigo aquello que casi todo el mundo se olvida de anotar:

La primera letra es la clase según la primera de las dos columnas; la segunda, según la segunda. Y la primera no es la que usted pulsó antes, sino la que está más a la izquierda en su archivo: el asistente ordena su elección según el archivo. Intercambie las columnas en el archivo y AC se convierte en CA, con lo que el informe dice exactamente lo contrario.

Puede comprobar el orden en el paso siguiente, sin esperar al informe: los umbrales de las categorías se configuran por columna, y las fichas aparecen en el mismo orden en que las columnas entrarán en el cálculo.

En nuestro ejemplo la primera columna es «Ingresos del año» y la segunda, «Unidades vendidas». Así que AC se lee como «clase A por ingresos, clase C por cantidad»: mucho dinero sobre un número pequeño de unidades vendidas.

A lo largo de cada eje por separado el resultado salió casi de manual:

• clase A — 40 artículos (el 20 % del surtido) — el 80,3 % del resultado;
• clase B — 50 artículos (el 25 %) — el 14,8 %;
• clase C — 110 artículos (el 55 %) — el 4,9 %.

Y lo mismo en los dos ejes: la coincidencia no es casual aquí, se preparó a propósito para el ejemplo. Lo interesante empieza cuando esos dos repartos se superponen.

Las nueve celdas salieron así:

• AA — 26 artículos, AB — 8, AC — 6;
• BA — 8, BB — 32, BC — 10;
• CA — 6, CB — 10, CC — 94.

Fíjese en la proporción: la diagonal reúne 152 artículos de 200, es decir, en tres cuartas partes del surtido las dos letras coincidieron. Los desacuerdos son las 48 filas restantes, y los más agudos (AC y CA) son solo 12. En la matriz hay poco interesante, pero es caro: esas doce filas son la razón por la que se añadió la segunda columna. Si las letras coincidieran siempre, el análisis complejo no haría falta.

El color de la celda va del verde al rojo, con las etiquetas «Mejores» y «Peores». Conviene leerlo como «más aportación — menos aportación» y no como un veredicto sobre el producto: el método mide la aportación a las métricas que usted eligió y no sabe nada del margen ni de por qué un artículo está en el surtido. Volveremos al rincón rojo de la matriz.

Otra cosa fácil de leer mal. Una celda de la matriz contiene el número de artículos y su cuota del surtido, no la cuota de los ingresos. Son las dos cuotas que la gente confunde sin parar: «AA — 13 %» significa el 13 % de las filas de la lista, no el 13 % del dinero. El dinero de AA, al contrario, es casi el 70 %. Un repaso detallado de esa trampa está en el artículo complementario.

Y déjeme cerrar de entrada un malentendido frecuente: la segunda letra no habla del precio. El código está hecho de rangos, no de valores, y por sí solo no dice nada del nivel de precio. En nuestro archivo el precio medio por unidad en AA va de 4 a 8 EUR, y exactamente lo mismo en CC: de 4,8 a 6,7 EUR. Celdas opuestas, precio idéntico. Lo que sí habla siempre del precio es un desacuerdo entre las letras: si un artículo ha caído en AC o en CA, su precio se sale claramente de la media, hacia arriba o hacia abajo. Abajo se ve sobre filas concretas.

Seis artículos. Clase A por ingresos, clase C por cantidad: el 3,6 % de los ingresos del año sobre el 0,6 % de todas las unidades vendidas.

Aquí están al completo, directamente del informe real:

• aceite vegetal de colza, 10 l — 6806 EUR por 190 unidades;
• harina integral, 25 kg — 6416 EUR por 195 unidades;
• té en hoja verde, 1 kg — 6082 EUR por 181 unidades;
• cruasanes clásicos, 48 ud — 5707 EUR por 209 unidades;
• té en hoja de manzanilla, 1 kg — 5449 EUR por 193 unidades;
• cruasanes con chocolate, 48 ud — 5095 EUR por 188 unidades.

El precio por unidad va aquí de 27 a 36 EUR frente a una mediana de 5,6 EUR en todo el archivo. Así se ve «caro y raro»: los ingresos no se reúnen con un flujo, sino con unas pocas decenas de envíos.

Lo que se sigue de ello en la práctica:

• el stock de seguridad se cuenta en unidades, no en dinero. Un par de paquetes en el almacén ya es una suma apreciable, pero con esta frecuencia de venta ese stock puede cubrir meses. Aquí es justo donde suele estar el capital circulante inmovilizado;
• compruebe cuántos compradores hay detrás de esos ingresos. Si esos 190 envíos vienen de tres clientes, esto no es un artículo de clase A, sino una dependencia de tres clientes, y es eso lo que debería preocuparle, no el surtido;
• una rotura de stock aquí es cara pero no se ve enseguida. Un artículo puede pasar dos semanas sin venderse simplemente porque así funciona la demanda, y no venderse porque no queda ninguno tiene exactamente el mismo aspecto.

Y lo que no hay que hacer. Los textos más antiguos sobre ABC complejo suelen aconsejar «subir el precio o aumentar las ventas» para artículos como estos. El precio aquí ya es cinco o seis veces la mediana del surtido: no hay adónde subirlo más, y «vender más» no tropieza con el esfuerzo, sino con la naturaleza de la demanda: nadie compra 25 kg de harina cada semana.

También seis artículos, y exactamente lo contrario de los anteriores. Clase C por ingresos, clase A por cantidad: el 0,6 % de los ingresos sobre el 4,0 % de todas las unidades vendidas.

Es el agua en botellas de 1,5 l (de 1023 a 1127 EUR por entre 1200 y 1350 unidades) y las servilletas en paquetes de cien. El precio por unidad va de 0,81 a 1,01 EUR, cinco o seis veces por debajo de la mediana del archivo.

Lo principal de esta celda: en un informe de una sola dimensión por ingresos, los seis artículos caerían en la clase C y serían los primeros candidatos a retirada. El código complejo muestra que por cantidad están en lo más alto de la lista: se compran constantemente, en casi todos los pedidos. Quitarlos no significa quitar el 0,6 % de los ingresos, sino la razón por la que algunos de los pedidos existen.

Qué se hace con ellos:

• no se retiran antes de examinar su papel en el pedido. Merece la pena comprobar cuántas facturas contienen un artículo así y qué más hay en ellas;
• el precio se maneja con cuidado. Este es justo el caso en el que el precio es una palanca que funciona: un margen pequeño se multiplica por una cantidad grande. Pero la sensibilidad del comprador también está aquí en su punto máximo, porque el precio de un producto así se sabe de memoria;
• se cuenta el coste de servirlos. Un artículo barato con muchas ventas se come espacio de almacén, tiempo del preparador de pedidos y líneas de factura. A veces sale más a cuenta agrandar el envase que subir el precio;
• se vigila la disponibilidad. Una rotura de stock aquí se nota al momento, y golpea al pedido entero.

AC y CA son situaciones especulares, y las decisiones sobre ellas son opuestas. Por eso no se pueden barrer a un cajón común de «desacuerdos» con un único consejo para todos: cualquier consejo así será acertado para una celda y dañino para la otra.

Veintiséis artículos, el 13 % de la lista. Se llevan el 69,5 % de los ingresos y el 68,3 % de las unidades vendidas: grandes tanto en dinero como en volumen. La fila más grande del informe es la pasta fusilli en paquete de cinco kilos: 49.730 EUR por 8163 unidades.

Esto es lo que no se puede perder, y el coste del error es aquí el más alto, igual que en el ABC corriente. La diferencia es que la segunda letra añade confianza: el artículo es grande no por operaciones puntuales, sino por un flujo. Artículos así se mantienen en stock, tienen prioridad en las negociaciones con el proveedor y sus existencias se revisan más a menudo.

La otra cara es la concentración: dos tercios del negocio descansan sobre el trece por ciento del surtido. Eso no es ni bueno ni malo, pero es un factor de riesgo y debería quedar anotado.

Y una advertencia sin la cual el informe se lee mal: AA no es «los mejores productos», son los artículos más significativos en las dos métricas que usted eligió. El método no sabe nada del margen: ve exactamente las columnas que le ha dado. Ejecútelo otra vez con el margen en lugar de la cantidad y la composición de AA cambiará de forma apreciable.

Treinta y seis artículos cuyas letras se separaron un paso. Se trabajan con el mismo principio que AC y CA, solo que las conclusiones son más suaves.

AB — 8 artículos, el 7,2 % de los ingresos sobre el 3,4 % de las unidades. En nuestro ejemplo son envases grandes y artículos premium: galletas en paquetes de 3 kg, aceite de oliva en garrafas de cinco litros, café molido, magdalenas — de 10 a 15 EUR por envase. Mucho dinero con un volumen medio: lo que se mira es la estabilidad de la demanda y si el artículo arrastra consigo un exceso de existencias.

BA — 8 artículos, el 3,5 % de los ingresos sobre el 7,9 % de las unidades. Pasta en paquetes de medio kilo, salsas, nata, mermelada — de 2 a 3 EUR por unidad. Se mueven bien y ganan de forma moderada. Esta es la reserva de crecimiento más cercana: un cambio pequeño en el precio o en las condiciones de suministro desplaza su aportación de forma apreciable, justamente porque las cantidades son grandes.

BC — 10 artículos (el 1,9 % / el 0,9 %) y CB — 10 artículos (el 0,9 % / el 1,9 %). Los mismos sesgos que en AC y CA, solo que más débiles. Rara vez necesitan decisiones propias: se miran cuando uno se ocupa de la celda fuerte de al lado.

La regla común a las seis celdas «divergentes»: cuanto más se separaron las letras, más lejos está el precio del artículo del resto del surtido, y más útil resulta mirar ese artículo por separado.

Noventa y cuatro artículos —casi la mitad de la lista— sobre el 3,3 % de los ingresos y el 3,4 % de las unidades vendidas. Poco de lo uno y de lo otro.

Este es ese rincón rojo de la matriz etiquetado como «Peores». Y es también donde más a menudo se estropean los informes con una formulación equivocada. CC no es «los artículos que dan pérdidas». El análisis ABC no sabe nada de pérdidas: reparte la lista según la aportación a las métricas que usted le ha dado. «Pocos ingresos y pocas unidades» y «genera pérdidas» son afirmaciones completamente distintas, y la segunda no se sigue de la primera.

Puede comprobarlo con nuestro propio archivo: el precio medio por unidad en CC va de 4,8 a 6,7 EUR, exactamente igual que en AA. La cola no es chatarra barata ni mercancía dañada: son artículos con una aportación pequeña.

La formulación correcta es más suave y más útil: CC es donde merece la pena buscar candidatos a retirada, no una lista de condenados. Antes de quitar un artículo, mire tres cosas: su margen, su papel en el surtido (si la gente viene a por él y se lleva el resto de paso) y su antigüedad — un producto nuevo aún no ha tenido tiempo de acumular volumen, pero en el informe parece la cola.

El sentido práctico de esta celda es otro: noventa y cuatro filas para el tres por ciento del resultado son, ante todo, un coste de gestión. Sus pedidos conviene agruparlos y pasarlos a reposición automática, y la atención del responsable de compras conviene moverla adonde el coste del error es mayor.

Necesita un archivo XLSX con una columna identificadora (un código o un nombre) y dos columnas numéricas con métricas de un mismo período. Los requisitos de los datos son los mismos que para el ABC corriente y están descritos en el artículo complementario. El archivo no se sube a ningún sitio: el cálculo se ejecuta entero en el navegador.

El orden es este:

1. Abrir el archivo, arrastrándolo a la ventana del análisis.
2. Elegir dos columnas. El orden importa, y lo fija el archivo: la primera letra del código viene de la que esté más a la izquierda de las columnas elegidas. Para nosotros son los ingresos y después la cantidad.
3. Comprobar los umbrales de las categorías: 80 / 15 / 5 por eje, por defecto.
4. Leer el informe: la matriz, la tabla y las recomendaciones.

Se puede hacer clic en una celda de la matriz y la tabla de abajo se filtra a ese código: así es exactamente como se obtuvieron las listas de artículos de las secciones anteriores. La tabla en sí es su propio archivo más las columnas que añade el cálculo: la cuota del artículo en cada métrica y el código que se le ha asignado.

El informe se guarda en XLSX, así que a partir de ahí puede trabajarlo con las herramientas de siempre: filtros, tablas dinámicas, o enviárselo a su responsable de compras.

Junto al informe el producto muestra un análisis de qué merece la pena hacer con esta estructura. Para el análisis complejo, dos de los avisos están dedicados justamente a las celdas comentadas arriba: «Artículos con el código AC» y «Artículos con el código CA». Los dos se describen a través de la primera y la segunda métrica elegidas, y no a través de los ingresos y las unidades, y eso es honesto: el motor ve solo las columnas que usted le ha dado y no sabe nada de lo que significan. Por la misma razón el aviso de CA dice sin rodeos que el cálculo no valora la rentabilidad de esos artículos.

En nuestro archivo hay siete avisos, y el panel muestra los cuatro primeros: la advertencia sobre la cola hinchada, el aviso sobre CA, el de cartera «alrededor del 20 % de los artículos genera el 80 % del resultado» y el de la clase A. Los otros tres —clase B, clase C y el aviso sobre AC— se abren con la línea «Mostrar 3 recomendaciones más»; en la captura de abajo la lista está desplegada del todo. No se puede hacer clic en todos los avisos, solo en los que llevan el icono de filtro: al pulsar uno, en la tabla de abajo quedan solo las filas de las que ese aviso habla. Para AC y CA son los seis artículos de la celda correspondiente; para los avisos de clase, la clase entera; los de cartera hablan de la lista en conjunto y no filtran nada.

Y un detalle importante: el consejo en sí está escrito suponiendo que la métrica de dinero va primero y la de volumen, segunda. El texto de un aviso no depende del orden de las columnas —dice «por la primera métrica» y «por la segunda»—, pero el consejo sí: «revise los precios, los packs y el coste de servirlos» tiene sentido para un producto barato que se compra a menudo. Si en su archivo la cantidad acaba a la izquierda de los ingresos, los códigos de la matriz se intercambian y el consejo va a la celda equivocada. Una razón más para mirar el orden de las columnas antes del cálculo y no después.

• No comprobar qué columna ha quedado primera. El orden lo da el archivo, no el orden de sus clics; sin eso el código de dos letras no se puede leer, y un mes después el informe no sirve.
• Reducir nueve celdas a cuatro grupos y dar a cada grupo un solo consejo. Así AC y CA caen en el mismo cajón, aunque las decisiones sobre ellas son opuestas, y se pierde lo único para lo que se hizo el cálculo.
• Leer CC como «da pérdidas». El método mide la aportación, no la rentabilidad.
• Tomar la segunda letra por una propiedad del precio. El precio solo asoma en los desacuerdos entre las letras; donde las letras coinciden, puede ser cualquiera.
• Confundir las dos cuotas. La matriz contiene la cuota del surtido; la frase «AA da el 70 %» habla de la cuota de los ingresos.
• Comparar ejecuciones con umbrales distintos o con otro orden de columnas. Son informes distintos, no una tendencia.

El ABC complejo responde a la pregunta «qué es grande para nosotros tanto en dinero como en volumen», pero no responde «cómo de estable es eso». Un artículo puede estar en AA y venderse a rachas, y esa es otra conversación sobre existencias. De la estabilidad se ocupa el análisis XYZ, que mira cómo se dispersan las ventas entre períodos.

Si quiere ver cómo se aplica un código de dos letras a decisiones de gestión sobre datos que no son puramente de productos, hay un caso: la directora de un centro médico trabaja una base de pacientes con el ABC complejo y describe qué decidió para cada grupo y qué salió de ello tres meses después.

Y el sitio más fácil por donde empezar es el archivo que ya tiene: si en él la cantidad está junto a los ingresos, la segunda columna no le costará ni un minuto más de trabajo, y las doce filas de las esquinas de la matriz le sorprenderán casi con seguridad.