Was die ABC-Analyse ist — in einfachen Worten

Die ABC-Analyse beantwortet eine einzige Frage: was auf Ihrer Liste den größten Teil des Ergebnisses erzeugt und was fast nichts davon.

Die Liste kann alles sein — Artikel, Leistungen, Kunden, Lieferanten, Außendienstler, Filialen. Das Ergebnis ebenso: Umsatz, Marge, verkaufte Stück, geleistete Stunden. Die Methode nimmt eine Zahlenspalte und teilt jede Zeile in drei Gruppen:

• A — die, auf die der größte Teil des Ergebnisses entfällt;
• B — die Mitte;
• C — der lange Ausläufer, der zusammengenommen sehr wenig ergibt.

Der Wert der Methode liegt nicht darin, dass sie Prozente ausrechnet — das kann Excel auch. Der Wert liegt darin, dass die Liste danach aufhört, gleichförmig zu sein. Die Gruppe A lässt sich nicht behandeln wie den Ausläufer: Der Preis eines Fehlers ist ein anderer, der Vorrang im Einkauf ist ein anderer, und die Aufmerksamkeit, die sie verdient, ebenfalls.

Es folgt, wie das funktioniert, wie man das Ergebnis liest und wo man sich am häufigsten irrt.

Die Beobachtung, dass der Beitrag ungleich verteilt ist, führt man gewöhnlich auf Vilfredo Pareto zurück: Ende des neunzehnten Jahrhunderts fiel ihm auf, dass ein kleiner Teil der Eigentümer einen großen Teil des Landes hielt, und ähnliche Ungleichgewichte fanden sich später in Daten aller Art. In die Bestandsführung gelangte das in der Mitte des zwanzigsten Jahrhunderts bereits als ABC-Klassifizierung: das Sortiment in Gruppen teilen und unterschiedlich steuern, statt auf alles denselben Aufwand zu verwenden.

Daher die berühmte Formulierung „20 % der Positionen erzeugen 80 % des Ergebnisses“. Mit ihr ist vorsichtig umzugehen.

80/20 ist ein Anhaltspunkt, kein Gesetz. Ihr tatsächliches Verhältnis ist fast sicher ein anderes: Es kann 10/80 sein, es kann 35/80 sein. Dieses Verhältnis ist die sinnvolle Antwort, nicht die Bestätigung einer runden Zahl. Je kleiner die Gruppe A ist, desto stärker hängt das Geschäft an einem schmalen Satz von Positionen — was zugleich Effizienz und Risiko bedeutet.

Die richtige Reihenfolge ist also: erst rechnen, dann ansehen, was herausgekommen ist. Nicht umgekehrt.

Die Mechanik ist einfach, und es lohnt sich, sie zu verstehen — sonst sieht das Ergebnis nach Zauberei aus.

1. Nehmen Sie eine Zahlenspalte. Zum Beispiel den Jahresumsatz je Position.
2. Sortieren Sie absteigend. Was am meisten erzeugt hat, steht oben.
3. Berechnen Sie den Anteil jeder Position am Gesamtergebnis. Alle Anteile zusammen ergeben 100 %.
4. Gehen Sie von oben nach unten und summieren Sie dabei auf. Bis die laufende Summe die erste Schwelle erreicht, ist es Klasse A. Von dort bis zur zweiten Schwelle B. Alles Übrige ist C.

Die Schwellen werden als Prozentsätze des Ergebnisses gesetzt. Voreingestellt sind 80 % / 15 % / 5 %: Klasse A füllt sich bis 80 % des Ergebnisses, B legt die nächsten 15 % zu, C die letzten 5 %.

Hier steckt eine Feinheit, die die Zahlen manchmal seltsam aussehen lässt. Einer Position wird ihre Klasse nach dem kumulierten Anteil der Positionen zugewiesen, die echt größer sind als sie — also nach der Summe, die vor ihr zusammengekommen ist. Daraus folgen zwei nützliche Eigenschaften:

• eine Position, die eine Schwelle überschreitet, bleibt in der laufenden Klasse, statt in die nächste geschoben zu werden;
• die größte Position landet immer in A — selbst wenn sie allein mehr als 80 % des Ergebnisses erzeugt.

Die zweite Eigenschaft ist wichtiger, als sie aussieht. Ohne sie landete die eine Position, die Ihr Sortiment beherrscht, in Klasse B, und der Bericht führte genau dort in die Irre, wo der Preis eines Fehlers am höchsten ist.

Das ist die Hauptquelle von Missverständnissen beim Lesen jedes ABC-Berichts, deshalb nehme ich mir dafür Zeit.

In Gesprächen über ABC tauchen zwei verschiedene Prozentsätze immer wieder auf:

• der Anteil am Ergebnis — wie viel Umsatz (oder Marge, oder Stück) auf eine Klasse entfällt;
• der Anteil an der Zahl der Positionen — wie viele Zeilen der Liste in dieser Klasse gelandet sind.

Das sind völlig verschiedene Zahlen, und sie zu verwechseln heißt, falsche Schlüsse zu ziehen.

Sehen Sie sich das Beispiel an. Die Demonstrationsdatei enthält 200 Positionen, und mit den voreingestellten Schwellen kam Folgendes heraus:

• Klasse A — 40 Positionen, also 20 % des Sortiments, und sie erzeugen 80 % des Umsatzes;
• Klasse B — 50 Positionen (25 % des Sortiments) — 15 % des Umsatzes;
• Klasse C — 110 Positionen (55 % des Sortiments) — 5 % des Umsatzes.

Die erste Zahl jeder Zeile handelt von der Anzahl, die zweite vom Geld. Die Matrix im Bericht zeigt die Anzahl: „A — 40 / 20 %“ bedeutet vierzig Positionen, also zwanzig Prozent des Sortiments. Dagegen ist „Klasse A erzeugt 80 % des Ergebnisses“ bereits eine Aussage über den Umsatz.

Der Satz „Klasse A sind 80 %“ bedeutet ohne Zusatz nichts: 80 % wovon? Wenn Ihnen jemand sagt, „Gruppe A sind zwanzig Prozent“, fragen Sie immer nach, zwanzig Prozent wovon genau.

Die Klassen sind eine Rangfolge der Aufmerksamkeit, kein Urteil „gut / schlecht“.

A — was Sie sich nicht leisten können zu verlieren. Hier kostet ein Fehler am meisten: Wenn diese Positionen ausgehen, trifft das das Ergebnis härter als alles andere. Sie werden vorrätig gehalten, sie bekommen Vorrang bei Lieferantengesprächen und bei Aktionen, ihre Bestände werden häufiger geprüft. Die Kehrseite ist die Bündelung des Risikos: Je kürzer die Liste A, desto ausgesetzter das Geschäft.

B — die arbeitende Mitte. Übliche Steuerung und regelmäßige Durchsicht. Hier verbirgt sich auch das interessanteste Wachstumsmaterial: Kandidaten für den Aufstieg nach A. Wenn eine Position in B stetig wächst, lohnt es sich, sie zu bemerken, bevor sie von allein in A ankommt.

C — der lange Ausläufer. Große, seltene Bestellungen, minimal gebundenes Kapital, automatische Nachbestellung. Ein Teil des Ausläufers besteht aus Kandidaten für die Auslistung.

Und jetzt das Wichtige, das häufig falsch aufgeschrieben wird.

Klasse C ist nicht „das Unrentable“. ABC weiß von Verlusten überhaupt nichts: Es teilt die Liste nach dem Beitrag zu der Kennzahl, die Sie ihr gegeben haben. Ein geringer Beitrag zum Umsatz und ein Verlust sind zweierlei. Eine Position in C kann eine hohe Marge tragen, sie kann die Vollständigkeit des Sortiments sichern, die Kunden erst wegen allem anderen kommen lässt, sie kann ein neues Produkt sein, das noch keinen Umschlag aufgebaut hat. „Alles in C streichen“ ist der teuerste Fehler, zu dem dieser Bericht verleitet.

Die richtige Formulierung ist milder und nützlicher: C ist der Ort, an dem sich nach Kandidaten für die Auslistung suchen lässt, keine Liste der Verurteilten. Bevor Sie eine Position streichen, sehen Sie sich ihre Marge an, ihre Rolle im Sortiment und wie lange es sie erst gibt.

Spiegelbildlich gilt: A ist nicht „das beste Sortiment“, sondern „das, was in dieser Kennzahl am schwersten wiegt“. Rechnen Sie ABC auf den Umsatz und auf die Marge — die beiden A-Listen gehen auseinander, und diese Uneinigkeit ist für sich schon ein nützlicher Schluss.

Die Schwellen sind kein Dogma, sondern eine Einstellung, und sie verändern die Antwort.

Verschieben Sie die erste Schwelle von 80 % auf 70 %, wird Klasse A kürzer und strenger. Heben Sie sie auf 90 %, schwillt sie an und verliert den ganzen Sinn einer kurzen Liste von Prioritäten.

Anzeichen, dass sich eine Änderung lohnt:

• A ist zu groß geraten (etwa die halbe Liste) — das heißt, der Beitrag verteilt sich gleichmäßig und es gibt keine Bündelung. Senken Sie die Schwelle, sonst haben Sie mehr „vorrangige“ Positionen, als Sie körperlich unter Kontrolle halten können.
• A ist eine Handvoll Positionen geworden — die Bündelung ist sehr hoch. Sie können die Schwelle lassen, aber es lohnt sich, gesondert über das Risiko nachzudenken: was geschieht, wenn eine dieser Positionen wegfällt.
• Sie vergleichen Zeiträume — halten Sie die Schwellen ausnahmslos gleich. Sonst ist der Vergleich sinnlos: Die Veränderungen im Bericht spiegeln dann Ihre Einstellung wider und nicht das Verhalten des Geschäfts.

Der letzte Punkt gehört in Ihre schriftliche Arbeitsanweisung. ABC nützt nicht als einzelner Lauf, sondern als wiederholte Läufe mit gleichen Einstellungen.

Ein paar Regeln sparen hier Zeit.

Die Kennzahl muss additiv sein — etwas, das zu summieren Sinn ergibt. Umsatz, Marge, Stückzahlen, Stunden, Zahl der Anfragen taugen dafür. Durchschnittlicher Bonwert, Aufschlag in Prozent, Konversionsrate nicht: Die Methode summiert Beiträge, und eine Summe von Prozentsätzen bedeutet nichts. Brauchen Sie die Sicht nach Marge, nehmen Sie die Marge in Geld, nicht die Marge in Prozent.

Eine Zeile, eine Einheit. Steht derselbe Artikel als zehn Zeilen in der Datei (nach Tag oder nach Beleg), fassen Sie sie zuerst zu einer zusammen, sonst klassifiziert die Methode einzelne Verkäufe statt Artikel.

Wählen Sie den Zeitraum danach, wie oft Sie Geschäfte machen. Meist liegt das zwischen einem Monat und einem Jahr. Die Überlegung ist einfach: Die Stichprobe braucht genug Ereignisse, damit der Beitrag stabil wird. Verkaufen Sie drei Häuser im Monat, beschreibt ein monatliches ABC den Zufall und nicht die Struktur. Im Einzelhandel mit Hunderten Bons am Tag reicht ein Monat vollkommen.

Vergleichbarkeit zählt mehr als Vollständigkeit. Setzen Sie nichts in eine Tabelle, was nach unterschiedlichen wirtschaftlichen Regeln lebt — Großhandels- und Einzelhandelsverkäufe, verschiedene Geschäftsfelder, Waren und Leistungen. Eine Position, die nach den Maßstäben des einen Feldes teuer ist, ist nach denen des anderen billig, und die Gruppen werden sinnlos. Zwei Läufe nach Segment schlagen einen Lauf über alles auf einmal.

Negative Werte (Retouren, Korrekturen) gehören bereinigt oder mit den Verkäufen zu nicht negativen Beträgen verrechnet — sonst bedeuten die Anteile nichts mehr.

Ich zeige es in CheckBusiness, wo ABC in vier Schritten ausgelegt ist und nichts von Hand gerechnet werden muss. Eines sei gesondert gesagt: Die Berechnung läuft direkt im Browser, die Datei wird nirgendwohin geladen. Für Dateien mit Kunden oder Patienten darin ist das grundlegend.

Schritt eins — die XLSX-Datei öffnen.

Schritt zwei — die Spalte markieren, auf der gerechnet wird. Die klassische ABC braucht genau eine: hier ist es „Jahresumsatz“. Davor sehen Sie die ersten Zeilen der Datei — ein günstiger Moment, um zu prüfen, ob die Überschriften erkannt wurden und ob die Spalte Zahlen und nicht Text enthält.

Schritt drei — die Schwellen der Kategorien. Voreingestellt sind 80 / 15 / 5, und für einen ersten Lauf ist das ein vernünftiger Ausgangspunkt.

Schritt vier — der Bericht.

Das Erste, was der Bericht zeigt, ist die Klassenmatrix. Jede Zelle enthält die Zahl der Positionen und ihren Anteil an der Liste.

Zu lesen ist das so: Vierzig von zweihundert Positionen sind in A gelandet, das sind zwanzig Prozent des Sortiments. Zur Erinnerung aus dem vorigen Abschnitt — die Prozentsätze hier handeln von der Anzahl, nicht vom Geld.

Eine Zelle lässt sich anklicken, und die Tabelle darunter filtert sich auf diese Klasse herunter. Das ist der Schritt, der den Bericht zum Arbeitsmittel macht: Sie bekommen kein Bild, sondern eine Liste konkreter Positionen, die Sie in den Einkauf tragen können.

Die Tabelle selbst ist Ihre eigene Datei plus zwei Spalten, die die Berechnung hinzufügt: den Anteil der Position am Gesamtergebnis und die ihr zugewiesene Klasse.

Von derselben Stelle wird der Bericht als XLSX gespeichert — danach können Sie ihn mit den gewohnten Mitteln bearbeiten: Pivot-Tabellen, Filter, oder ihn an Ihren Einkäufer schicken.

Klassen allein sind noch keine Entscheidung. Deshalb kommt der Bericht mit einer Auswertung dessen, was mit dieser Struktur zu tun ist.

Unser Beispiel hat fünf Hinweise, und beide Arten sind darunter zu sehen. Der erste ist eine Warnung zum Portfolio: Klasse C sind 55 % des Sortiments für 5 % des Ergebnisses, der Ausläufer ist also zu kürzen und die Bestellungen für das Verbleibende sind zusammenzufassen. Dann folgt der zweite Portfolio-Hinweis: „rund 20 % der Positionen erzeugen 80 % des Ergebnisses, nahe an der 80/20-Regel“ — die Struktur ist also ausgewogen. Die Reihenfolge ist kein Zufall: Was als Warnung gekennzeichnet ist, kommt zuerst, der Rest folgt nach absteigendem Anteil am Ergebnis.

Die übrigen drei Hinweise gelten je einer Klasse: was mit A zu tun ist, was in B zu beobachten ist, wie C zu handhaben ist. Voreingestellt zeigt das Panel die ersten vier und verbirgt den Rest hinter der Zeile „1 weitere Empfehlung anzeigen“ — in unserem Bericht bleibt genau dort die Karte der Klasse C. Und nicht jeder Hinweis lässt sich anklicken, nur die mit dem Filtersymbol: Ein Klick lässt in der Tabelle darunter nur die Zeilen stehen, von denen dieser Hinweis spricht. Bei den Klassenhinweisen ist das die ganze Klasse; die Portfolio-Hinweise sprechen von der Liste als Ganzem und filtern deshalb nichts.

Beachten Sie, wie beide Anteile aus dem vorigen Abschnitt zugleich am Werk sind: In der Matrix sind Klasse C 55 %, in der Empfehlung 5 %. Das Erste handelt von der Zahl der Positionen, das Zweite vom Umsatz. Genau diese Gegenüberstellung zeigt, was der Ausläufer bedeutet.

Kurz alles, worüber man am häufigsten stolpert.

• Auf einem Prozentsatz statt auf einem Betrag rechnen. ABC auf der Marge in Prozent funktioniert nicht — Sie brauchen die Marge in Geld.
• „Über die ganze Zeit“ rechnen. Eine Struktur über fünf Jahre beschreibt Geschichte, nicht das heutige Geschäft. Nehmen Sie einen überschaubaren Zeitraum und wiederholen Sie den Lauf.
• Unvergleichbares mischen in einer Tabelle: Geschäftsfelder, Kanäle, Waren und Leistungen zusammen.
• C als unrentabel lesen. Die Methode misst den Beitrag, nicht die Rentabilität.
• Die Schwellen zwischen den Läufen ändern und die Ergebnisse dann vergleichen.
• Beim Bericht stehen bleiben. Eine Tabelle steigert keinen Gewinn: Das tut die Entscheidung, die danach getroffen wird, und der wiederholte Lauf, der diese Entscheidung prüft.

ABC auf einer einzigen Kennzahl ist die Grundlage. Von dort führen zwei natürliche Schritte weiter.

Auf zwei Kennzahlen zugleich rechnen. Umsatz und Marge etwa, oder Marge und Häufigkeit des Einkaufs. Jede Position bekommt dann einen zweibuchstabigen Code, und die Widersprüche werden sichtbar: hoher Umschlag bei niedriger Marge, hohe Marge bei seltenem Einkauf. Das ist die komplexe ABC-Analyse — sie hat einen eigenen Beitrag.

Ansehen, wie das in der Praxis angewandt wird. Es gibt eine Fallstudie aus der Führungspraxis: die Direktorin eines medizinischen Zentrums arbeitet eine Patientendatenbank mit der komplexen ABC durch und beschreibt die Entscheidungen für jede Gruppe und was drei Monate später daraus wurde.

Und Sie können mit dem Allereinfachsten beginnen: Exportieren Sie ein Jahr Verkäufe nach XLSX und sehen Sie, welches Verhältnis bei Ihnen herauskommt. Es ist fast immer ein anderes als das erwartete — und genau deshalb lohnt sich der erste Lauf.