Che cos’è l’analisi ABC, in parole semplici

L’analisi ABC risponde a una sola domanda: che cosa, nel suo elenco, produce la maggior parte del risultato e che cosa non ne produce quasi nulla.

L’elenco può essere qualsiasi cosa: prodotti, servizi, clienti, fornitori, venditori, punti vendita. Anche il risultato può esserlo: fatturato, margine, unità vendute, ore lavorate. Il metodo prende una colonna di numeri e divide ogni riga in tre gruppi:

• A: quelle che rappresentano la maggior parte del risultato;
• B: la fascia intermedia;
• C: la coda lunga, che tutta insieme pesa pochissimo.

Il valore del metodo non sta nel calcolare percentuali: lo fa anche Excel. Il valore sta nel fatto che dopo l’elenco smette di essere uniforme. Il gruppo A non si può trattare come la coda: il costo di un errore è diverso, la priorità negli acquisti è diversa, e così pure l’attenzione che meritano.

Qui di seguito: come funziona, come leggere il risultato e dove si sbaglia più spesso.

L’osservazione che il contributo si distribuisce in modo disuguale si fa risalire di solito a Vilfredo Pareto: alla fine dell’Ottocento notò che una piccola quota di proprietari deteneva una grande quota delle terre, e squilibri simili furono poi trovati nei dati più diversi. È arrivata alla gestione delle scorte a metà del Novecento già come classificazione ABC: dividere la gamma in gruppi e gestirli in modo diverso, invece di spendere lo stesso sforzo su tutto.

Da qui la formula celebre: «il 20% degli articoli produce l’80% del risultato». Va maneggiata con cautela.

80/20 è un riferimento, non una legge. La sua proporzione reale è quasi certamente diversa: può essere 10/80, può essere 35/80. È quella proporzione la risposta utile, non la conferma di un numero tondo. Più il gruppo A è piccolo, più l’attività dipende da un insieme ristretto di articoli: cosa che è insieme efficienza e rischio.

L’ordine giusto è dunque questo: prima calcolare, poi guardare che cosa ne è uscito. Non il contrario.

La meccanica è semplice, e vale la pena capirla: altrimenti il risultato sembra magia.

1. Prenda una colonna di numeri. Il fatturato annuo per articolo, per esempio.
2. La ordini in senso decrescente. Ciò che ha prodotto di più va in cima.
3. Calcoli la quota di ogni articolo sul totale. Tutte le quote insieme fanno 100%.
4. Scenda dall’alto accumulando via via. Finché il totale progressivo non raggiunge la prima soglia è classe A. Da lì alla seconda soglia, classe B. Tutto il resto è C.

Le soglie si esprimono in percentuale del risultato. Per impostazione predefinita sono 80% / 15% / 5%: la classe A si riempie fino all’80% del risultato, la B aggiunge il 15% successivo, la C il 5% restante.

C’è qui una sottigliezza che a volte fa sembrare strani i numeri. Un articolo riceve la sua classe in base alla quota cumulata degli articoli strettamente più grandi di lui, cioè in base al totale raccolto prima di lui. Ne discendono due proprietà utili:

• un articolo che supera una soglia resta nella classe corrente invece di essere spinto in quella successiva;
• l’articolo più grande finisce sempre in A, anche se da solo produce più dell’80% del risultato.

La seconda proprietà conta più di quanto sembri. Senza di essa, l’unico articolo che domina il suo assortimento finirebbe in classe B e il report ingannerebbe proprio dove il costo di un errore è più alto.

È la principale fonte di equivoci nella lettura di qualsiasi report ABC, quindi le dedico un po’ di tempo.

Nelle conversazioni sull’ABC tornano di continuo due percentuali diverse:

• la quota del risultato: quanto fatturato (o margine, o unità) spetta a una classe;
• la quota del numero di articoli: quante righe dell’elenco sono finite in quella classe.

Sono numeri completamente diversi, e confonderli significa trarre conclusioni sbagliate.

Guardi l’esempio. Il file dimostrativo contiene 200 articoli e, con le soglie predefinite, il risultato è questo:

• classe A: 40 articoli, cioè il 20% dell’assortimento, e producono l’80% del fatturato;
• classe B: 50 articoli (25% dell’assortimento), 15% del fatturato;
• classe C: 110 articoli (55% dell’assortimento), 5% del fatturato.

Il primo numero di ogni riga parla di quantità, il secondo di denaro. La matrice del report mostra il numero: «A — 40 / 20%» significa quaranta articoli, cioè il venti per cento dell’assortimento. Mentre «la classe A produce l’80% del risultato» parla già di fatturato.

La frase «la classe A è l’80%» non significa nulla senza precisazione: l’80% di che cosa? Se le dicono che «il gruppo A è il venti per cento», chieda sempre il venti per cento di che cosa esattamente.

Le classi sono una priorità di attenzione, non un verdetto «buono / cattivo».

A: ciò che non può permettersi di perdere. Qui un errore costa di più: restare senza questi articoli colpisce il risultato più di qualsiasi altra cosa. Si tengono a magazzino, hanno priorità nelle trattative con i fornitori e nelle promozioni, le loro giacenze si controllano più spesso. Il rovescio è la concentrazione del rischio: più l’elenco A è corto, più l’attività è esposta.

B: la fascia di lavoro. Gestione standard e revisione periodica. È anche qui che si nasconde il materiale di crescita più interessante: i candidati al passaggio in A. Se un articolo di B cresce con regolarità, vale la pena individuarlo prima che arrivi in A da solo.

C: la coda lunga. Ordini grandi e radi, capitale circolante minimo, riassortimento automatico. Una parte della coda è composta da candidati all’eliminazione.

E ora il punto importante, quello che viene formulato male più spesso.

La classe C non è «gli articoli non redditizi». L’ABC non sa assolutamente nulla delle perdite: divide l’elenco secondo il contributo all’indicatore che lei le ha dato. Un contributo basso al fatturato e una perdita sono due cose diverse. Un articolo di C può avere un margine alto, può garantire la completezza della gamma che porta i clienti a comprare tutto il resto, può essere una novità che semplicemente non ha ancora costruito il proprio volume. «Eliminare tutto ciò che è in C» è l’errore più costoso che questo report provoca.

La formulazione corretta è più prudente e più utile: C è il luogo dove vale la pena cercare candidati all’eliminazione, non un elenco di condannati. Prima di togliere un articolo, ne guardi il margine, il ruolo nella gamma e da quanto tempo esiste.

Simmetricamente: A non è «i prodotti migliori», è «quelli che pesano di più in questo indicatore». Esegua l’ABC sul fatturato e poi sul margine: i due elenchi A divergeranno, e quel disaccordo è già di per sé una conclusione utile.

Le soglie non sono un dogma ma un’impostazione, e cambiano la risposta.

Abbassi la prima soglia dall’80% al 70% e la classe A diventa più corta e più severa. La porti al 90% e si gonfia, perdendo tutto il senso di essere un breve elenco di priorità.

I segnali che vale la pena cambiarle:

• A è uscita troppo grande (metà dell’elenco, poniamo): significa che il contributo è distribuito in modo uniforme e non c’è concentrazione. Abbassi la soglia, altrimenti si ritroverà con più articoli «prioritari» di quanti ne possa fisicamente controllare.
• A è uscita come una manciata di articoli: la concentrazione è molto alta. Può lasciare la soglia com’è, ma vale la pena ragionare a parte sul rischio: che cosa succede se uno di quegli articoli viene a mancare.
• Sta confrontando periodi: mantenga soglie identiche, senza eccezioni. Altrimenti il confronto non ha senso: le variazioni del report rifletteranno la sua impostazione anziché il comportamento dell’attività.

Quest’ultimo punto merita di stare nella sua procedura scritta. L’ABC è utile non come calcolo singolo, ma come calcoli ripetuti con impostazioni identiche.

Qui poche regole le faranno risparmiare tempo.

L’indicatore deve essere additivo, cioè qualcosa che abbia senso sommare. Fatturato, margine, quantità, ore, numero di richieste vanno bene. Scontrino medio, ricarico in percentuale, tasso di conversione no: il metodo somma contributi, e una somma di percentuali non significa nulla. Se le serve una vista per margine, prenda il margine in denaro, non il margine in percentuale.

Una riga, un’entità. Se lo stesso prodotto compare nel file su dieci righe (per giorno o per fattura), le accorpi prima in una sola, altrimenti il metodo classificherà singole vendite anziché prodotti.

Scelga il periodo in base alla frequenza delle transazioni. Di solito sta fra il mese e l’anno. Il ragionamento è semplice: il campione deve contenere abbastanza eventi perché il contributo sia stabile. Se vende tre case al mese, un ABC mensile descriverà il caso anziché una struttura. In un negozio con centinaia di scontrini al giorno, un mese basta e avanza.

La comparabilità conta più della completezza. Non metta nella stessa tabella cose che vivono secondo regole economiche diverse: vendite all’ingrosso e al dettaglio, attività distinte, prodotti e servizi. Un articolo caro secondo i criteri di un’attività sarà economico secondo quelli di un’altra, e i gruppi non avranno più senso. Due calcoli per segmento valgono più di un solo calcolo su tutto insieme.

I valori negativi (resi, rettifiche) vanno esclusi o compensati con le vendite fino a ottenere importi non negativi, altrimenti le quote smettono di significare qualcosa.

Lo mostro in CheckBusiness, dove l’ABC sta in quattro passaggi e non c’è nulla da calcolare a mano. Un punto merita di essere detto a parte: il calcolo viene eseguito direttamente nel browser, il file non viene caricato da nessuna parte. Per file che contengono clienti o pazienti è fondamentale.

Primo passaggio: aprire il file XLSX.

Secondo passaggio: indicare la colonna su cui calcolare. L’ABC classica ne richiede esattamente una: qui è «Fatturato annuo». Prima di ciò si vedono le prime righe del file, un momento comodo per verificare che le intestazioni siano state riconosciute e che la colonna sia numerica e non testuale.

Terzo passaggio: le soglie delle categorie. Per impostazione predefinita 80 / 15 / 5, e per un primo calcolo è un punto di partenza ragionevole.

Quarto passaggio: il report.

La prima cosa che il report mostra è la matrice delle classi. Ogni cella contiene il numero di articoli e la loro quota dell’elenco.

Si legge così: quaranta articoli su duecento sono finiti in A, cioè il venti per cento dell’assortimento. Un promemoria dalla sezione precedente: qui le percentuali riguardano il numero, non il denaro.

Una cella è cliccabile e la tabella qui sotto si riduce a quella classe. È il passaggio che trasforma il report in uno strumento di lavoro: quello che ottiene non è un’immagine ma un elenco di articoli precisi da portare agli acquisti.

La tabella stessa è il suo file più due colonne aggiunte dal calcolo: la quota dell’articolo sul totale e la classe che gli è stata assegnata.

Il report si salva in XLSX dallo stesso punto: dopodiché può lavorarci con gli strumenti abituali, tabelle pivot, filtri, oppure inviarlo al suo buyer.

Le classi da sole non sono ancora una decisione. Per questo il report è accompagnato da un’analisi di che cosa convenga davvero fare di questa struttura.

Il nostro esempio ha cinque suggerimenti e vi si vedono entrambi i generi. Il primo è un avvertimento sul portafoglio: la classe C è il 55% dell’assortimento per il 5% del risultato, quindi la coda va sfoltita e gli ordini di ciò che resta vanno raggruppati. Segue il secondo suggerimento di portafoglio: «circa il 20% degli articoli genera l’80% del risultato, vicino alla regola dell’80/20», cioè la struttura è equilibrata. L’ordine non è casuale: ciò che è segnalato come avvertimento viene per primo, il resto segue per quota decrescente del risultato.

I tre suggerimenti restanti riguardano le classi: che cosa fare di A, che cosa osservare in B, come trattare C. Per impostazione predefinita il pannello mostra i primi quattro e nasconde il resto dietro la riga «Mostra altre 1 raccomandazione»: nel nostro report è esattamente lì che resta la scheda della classe C. E non tutti i suggerimenti sono cliccabili, solo quelli che portano l’icona del filtro: un clic lascia nella tabella qui sotto solo le righe di cui quel suggerimento parla. Per i suggerimenti di classe è l’intera classe; quelli di portafoglio parlano dell’elenco nel suo insieme e non filtrano nulla.

Noti come entrambe le quote della sezione precedente siano all’opera insieme: nella matrice la classe C è il 55%, nella raccomandazione è il 5%. La prima riguarda il numero di articoli, la seconda il fatturato. È proprio questo accostamento a mostrare che cosa significhi la coda.

In breve, tutto ciò su cui si inciampa più spesso.

• Calcolare su una percentuale anziché su un importo. Un ABC sul margine in percentuale non funziona: serve il margine in denaro.
• Calcolare «da sempre». Una struttura su cinque anni descrive la storia, non l’attività di oggi. Prenda un periodo gestibile e ripeta il calcolo.
• Mescolare l’incomparabile nella stessa tabella: attività, canali, prodotti e servizi insieme.
• Leggere C come non redditizia. Il metodo misura il contributo, non la redditività.
• Cambiare le soglie fra un calcolo e l’altro e poi confrontare i risultati.
• Fermarsi al report. Una tabella non aumenta l’utile: lo aumenta la decisione presa dopo, e il calcolo ripetuto che verifica quella decisione.

L’ABC su un solo indicatore è la base. Da lì si presentano due passi naturali.

Calcolare su due indicatori insieme. Fatturato e margine, per esempio, oppure margine e frequenza di acquisto. Ogni articolo riceve allora un codice di due lettere e i disaccordi diventano visibili: alta rotazione a margine basso, margine alto su acquisti rari. È l’analisi ABC complessa, che ha un articolo tutto suo.

Vedere come si applica nella pratica. Esiste uno studio di caso gestionale: la direttrice di un centro medico analizza una base di pazienti con l’ABC complessa e descrive le decisioni prese per ciascun gruppo e che cosa ne è venuto tre mesi dopo.

E può cominciare dalla cosa più semplice di tutte: esporti un anno di vendite in XLSX e guardi quale proporzione ne esce da lei. È quasi sempre diversa da quella che si aspettava, ed è proprio questo a rendere interessante il primo calcolo.