Ce qu’est l’analyse ABC, en clair

L’analyse ABC répond à une seule question : qu’est-ce qui, dans votre liste, produit l’essentiel du résultat, et qu’est-ce qui n’en produit presque rien.

La liste peut être n’importe quoi — produits, services, clients, fournisseurs, commerciaux, points de vente. Le résultat aussi : chiffre d’affaires, marge, unités vendues, heures travaillées. La méthode prend une colonne de chiffres et répartit chaque ligne en trois groupes :

• A — celles qui représentent l’essentiel du résultat ;
• B — le milieu ;
• C — la longue traîne, qui mise bout à bout pèse très peu.

L’intérêt de la méthode n’est pas de calculer des pourcentages — Excel le fait aussi. L’intérêt, c’est qu’ensuite la liste cesse d’être uniforme. On ne peut pas traiter le groupe A comme la traîne : le coût d’une erreur n’est pas le même, la priorité dans les achats non plus, ni l’attention qu’ils méritent.

Voici comment cela fonctionne, comment lire le résultat, et où l’on se trompe le plus souvent.

L’observation selon laquelle la contribution se répartit inégalement remonte d’ordinaire à Vilfredo Pareto : à la fin du XIXe siècle, il a remarqué qu’une petite part des propriétaires détenait une grande part des terres, et des déséquilibres semblables ont ensuite été trouvés dans toutes sortes de données. Elle a gagné la gestion des stocks au milieu du XXe siècle, déjà sous la forme de la classification ABC : répartir la gamme en groupes et les gérer différemment, au lieu de dépenser le même effort partout.

D’où la formule célèbre : « 20 % des articles produisent 80 % du résultat ». Elle est à manier avec précaution.

80/20 est un repère, pas une loi. Votre proportion réelle est presque certainement différente : elle peut être de 10/80, elle peut être de 35/80. C’est cette proportion qui est la réponse utile, et non la confirmation d’un chiffre bien rond. Plus le groupe A est petit, plus l’entreprise dépend d’un ensemble étroit d’articles — ce qui est à la fois de l’efficacité et du risque.

Le bon ordre est donc celui-ci : calculer d’abord, regarder ensuite ce qui en sort. Pas l’inverse.

La mécanique est simple, et il vaut la peine de la comprendre — sinon le résultat ressemble à de la magie.

1. Prenez une colonne de chiffres. Le chiffre d’affaires annuel par article, par exemple.
2. Triez-la par ordre décroissant. Ce qui a le plus produit passe en haut.
3. Calculez la part de chaque article dans le total. Toutes les parts réunies font 100 %.
4. Descendez depuis le haut en cumulant au fur et à mesure. Tant que le cumul n’atteint pas le premier seuil, c’est la classe A. De là jusqu’au deuxième seuil, la classe B. Tout le reste est en C.

Les seuils s’expriment en pourcentage du résultat. Par défaut, ce sont 80 % / 15 % / 5 % : la classe A se remplit jusqu’à 80 % du résultat, B ajoute les 15 % suivants, C les 5 % restants.

Il y a ici une subtilité qui fait parfois paraître les chiffres étranges. Un article reçoit sa classe d’après la part cumulée des articles strictement plus grands que lui — c’est-à-dire d’après le total réuni avant lui. Deux propriétés utiles en découlent :

• un article qui franchit un seuil reste dans la classe courante au lieu d’être poussé dans la suivante ;
• le plus gros article atterrit toujours en A — même si, à lui seul, il produit plus de 80 % du résultat.

La seconde propriété compte plus qu’il n’y paraît. Sans elle, l’article unique qui domine votre assortiment finirait en classe B, et le rapport induirait en erreur précisément là où le coût d’une erreur est le plus élevé.

C’est la principale source de malentendus à la lecture d’un rapport ABC, quel qu’il soit ; je vais donc y consacrer un peu de temps.

Deux pourcentages différents reviennent sans cesse dans les conversations sur l’ABC :

• la part du résultat — combien de chiffre d’affaires (ou de marge, ou d’unités) revient à une classe ;
• la part du nombre d’articles — combien de lignes de la liste se sont retrouvées dans cette classe.

Ce sont des chiffres complètement différents, et les confondre revient à tirer les mauvaises conclusions.

Regardez l’exemple. Le fichier de démonstration compte 200 articles, et avec les seuils par défaut le résultat est le suivant :

• classe A — 40 articles, soit 20 % de l’assortiment, et ils produisent 80 % du chiffre d’affaires ;
• classe B — 50 articles (25 % de l’assortiment) — 15 % du chiffre d’affaires ;
• classe C — 110 articles (55 % de l’assortiment) — 5 % du chiffre d’affaires.

Le premier chiffre de chaque ligne parle du nombre, le second de l’argent. La matrice du rapport affiche le nombre : « A — 40 / 20 % » signifie quarante articles, soit vingt pour cent de l’assortiment. Tandis que « la classe A produit 80 % du résultat » parle déjà de chiffre d’affaires.

La phrase « la classe A, c’est 80 % » ne veut rien dire sans précision : 80 % de quoi ? Si l’on vous dit que « le groupe A, c’est vingt pour cent », demandez toujours vingt pour cent de quoi exactement.

Les classes sont une priorité d’attention, pas un verdict « bon / mauvais ».

A — ce que vous ne pouvez pas vous permettre de perdre. C’est là qu’une erreur coûte le plus cher : une rupture sur ces articles frappe le résultat plus fort que tout le reste. On les garde en stock, ils ont la priorité dans les négociations fournisseurs et dans les promotions, leurs niveaux de stock sont contrôlés plus souvent. Le revers, c’est la concentration du risque : plus la liste A est courte, plus l’entreprise est exposée.

B — le milieu de travail. Gestion standard et revue périodique. C’est aussi là que se cache le matériau de croissance le plus intéressant : les candidats à la montée en A. Si un article de B croît régulièrement, il vaut la peine de le repérer avant qu’il n’atteigne A tout seul.

C — la longue traîne. Commandes importantes et espacées, fonds de roulement minimal, réapprovisionnement automatique. Une partie de la traîne est composée de candidats au déréférencement.

Et voici maintenant le point important, celui qui est souvent mal formulé.

La classe C n’est pas « les articles non rentables ». L’ABC ne sait absolument rien des pertes : elle répartit la liste selon la contribution à l’indicateur que vous lui avez donné. Une faible contribution au chiffre d’affaires et une perte sont deux choses différentes. Un article de C peut porter une marge élevée, il peut assurer la complétude de la gamme qui amène les clients pour tout le reste, il peut être un nouveau produit qui n’a simplement pas encore constitué son volume. « Supprimer tout ce qui est en C » est l’erreur la plus coûteuse que ce rapport provoque.

La formulation correcte est plus prudente et plus utile : C est l’endroit où il vaut la peine de chercher des candidats au déréférencement, pas une liste de condamnés. Avant de supprimer un article, regardez sa marge, son rôle dans la gamme et depuis combien de temps il existe.

Symétriquement : A n’est pas « les meilleurs produits », c’est « ceux qui pèsent le plus dans cet indicateur ». Lancez une ABC sur le chiffre d’affaires puis sur la marge — les deux listes A divergeront, et ce désaccord est en soi une conclusion utile.

Les seuils ne sont pas un dogme mais un réglage, et ils changent la réponse.

Abaissez le premier seuil de 80 % à 70 % et la classe A devient plus courte et plus stricte. Portez-le à 90 % et elle enfle, perdant tout l’intérêt d’être une courte liste de priorités.

Les signes qu’il vaut la peine de les changer :

• A est ressortie trop grande (la moitié de la liste, disons) — ce qui veut dire que la contribution est répartie uniformément et qu’il n’y a pas de concentration. Abaissez le seuil, faute de quoi vous vous retrouverez avec plus d’articles « prioritaires » que vous ne pouvez physiquement en contrôler.
• A est ressortie sous la forme d’une poignée d’articles — la concentration est très forte. Vous pouvez laisser le seuil tel quel, mais il vaut la peine de réfléchir séparément au risque : que se passe-t-il si l’un de ces articles disparaît.
• Vous comparez des périodes — gardez des seuils identiques, sans exception. Sinon la comparaison n’a aucun sens : les évolutions du rapport refléteront votre réglage plutôt que le comportement de l’entreprise.

Ce dernier point a sa place dans votre procédure écrite. L’ABC est utile non comme un calcul unique, mais comme des calculs répétés avec des réglages identiques.

Quelques règles ici vous feront gagner du temps.

L’indicateur doit être additif — quelque chose qu’il ait un sens d’additionner. Le chiffre d’affaires, la marge, les quantités, les heures, le nombre de demandes conviennent. Le panier moyen, la marge en pourcentage, le taux de conversion, non : la méthode somme des contributions, et une somme de pourcentages ne veut rien dire. S’il vous faut une vue par marge, prenez la marge en argent, pas la marge en pourcentage.

Une ligne, une entité. Si le même produit apparaît dans le fichier sur dix lignes (par jour ou par facture), regroupez-les d’abord en une seule, sinon la méthode classera des ventes individuelles plutôt que des produits.

Choisissez la période d’après votre fréquence de transactions. C’est en général quelque part entre le mois et l’année. Le raisonnement est simple : l’échantillon doit contenir assez d’événements pour que la contribution soit stable. Si vous vendez trois maisons par mois, une ABC mensuelle décrira du hasard plutôt qu’une structure. Dans un commerce de détail à plusieurs centaines de tickets par jour, un mois suffit largement.

La comparabilité compte davantage que l’exhaustivité. Ne mettez pas dans un même tableau des choses qui vivent selon des règles économiques différentes — ventes en gros et au détail, activités distinctes, produits et services. Un article cher selon les critères d’une activité sera bon marché selon ceux d’une autre, et les groupes n’auront plus de sens. Deux calculs par segment valent mieux qu’un seul calcul sur tout à la fois.

Les valeurs négatives (retours, régularisations) doivent être écartées ou compensées avec les ventes pour donner des montants non négatifs — sinon les parts cessent de vouloir dire quoi que ce soit.

Je vais le montrer dans CheckBusiness, où l’ABC tient en quatre étapes et où rien n’est à calculer à la main. Un point mérite d’être dit à part : le calcul s’exécute directement dans le navigateur, le fichier n’est jamais transféré nulle part. Pour des fichiers contenant des clients ou des patients, c’est fondamental.

Première étape — ouvrir le fichier XLSX.

Deuxième étape — désigner la colonne de calcul. L’ABC classique en demande exactement une : ici, « Chiffre d’affaires annuel ». Avant cela, vous voyez les premières lignes du fichier — un moment commode pour vérifier que les en-têtes ont été reconnus et que la colonne est numérique et non textuelle.

Troisième étape — les seuils des catégories. Par défaut, 80 / 15 / 5, et pour un premier calcul c’est un point de départ raisonnable.

Quatrième étape — le rapport.

La première chose que montre le rapport, c’est la matrice des classes. Chaque cellule porte le nombre d’articles et leur part de la liste.

Cela se lit ainsi : quarante articles sur deux cents sont tombés en A, soit vingt pour cent de l’assortiment. Un rappel de la section précédente — les pourcentages sont ici des nombres, pas de l’argent.

Une cellule est cliquable, et le tableau en dessous se réduit à cette classe. C’est l’étape qui transforme le rapport en outil de travail : ce que vous obtenez n’est pas une image mais une liste d’articles précis que vous pouvez porter aux achats.

Le tableau lui-même, c’est votre propre fichier plus deux colonnes ajoutées par le calcul : la part de l’article dans le total et la classe qui lui a été attribuée.

Le rapport s’enregistre en XLSX depuis le même endroit — après quoi vous pouvez le travailler avec les outils habituels : tableaux croisés dynamiques, filtres, ou l’envoyer à votre acheteur.

Les classes à elles seules ne sont pas encore une décision. Le rapport est donc accompagné d’une analyse de ce qu’il vaut vraiment la peine de faire de cette structure.

Notre exemple compte cinq conseils, et les deux genres y sont visibles. Le premier est un avertissement sur le portefeuille : la classe C représente 55 % de l’assortiment pour 5 % du résultat, la traîne vaut donc la peine d’être élaguée et les commandes de ce qui reste d’être regroupées. Vient ensuite le second conseil de portefeuille : « environ 20 % des articles génèrent 80 % du résultat, proche de la règle des 80/20 » — autrement dit, la structure est équilibrée. L’ordre n’est pas fortuit : ce qui est signalé comme un avertissement vient en premier, et le reste suit par part décroissante du résultat.

Les trois conseils restants portent sur les classes : quoi faire de A, quoi surveiller en B, comment traiter C. Par défaut, le panneau affiche les quatre premiers et cache le reste derrière une ligne « Afficher 1 recommandation de plus » — dans notre rapport, c’est exactement là que reste la fiche de la classe C. Et tous les conseils ne sont pas cliquables, seulement ceux qui portent l’icône de filtre : un clic ne laisse dans le tableau en dessous que les lignes dont ce conseil parle. Pour les conseils de classe, c’est toute la classe ; ceux de portefeuille parlent de la liste entière et ne filtrent donc rien.

Remarquez comme les deux parts de la section précédente sont à l’œuvre en même temps : dans la matrice, la classe C fait 55 %, dans la recommandation elle fait 5 %. La première parle du nombre d’articles, la seconde du chiffre d’affaires. C’est précisément ce rapprochement qui montre ce que signifie la traîne.

Brièvement, tout ce sur quoi l’on trébuche le plus souvent.

• Calculer sur un pourcentage plutôt que sur un montant. Une ABC sur la marge en pourcentage ne fonctionne pas — il faut la marge en argent.
• Calculer « depuis toujours ». Une structure sur cinq ans décrit l’histoire, pas l’entreprise d’aujourd’hui. Prenez une période maîtrisable et répétez le calcul.
• Mélanger l’incomparable dans un même tableau : activités, canaux, produits et services ensemble.
• Lire C comme non rentable. La méthode mesure la contribution, pas la rentabilité.
• Changer les seuils entre deux calculs puis comparer les résultats.
• S’arrêter au rapport. Un tableau n’augmente pas le bénéfice : ce qui l’augmente, c’est la décision prise ensuite, et le calcul répété qui vérifie cette décision.

L’ABC sur un seul indicateur est la base. À partir de là, deux étapes naturelles se présentent.

Calculer sur deux indicateurs à la fois. Chiffre d’affaires et marge, par exemple, ou marge et fréquence d’achat. Chaque article reçoit alors un code de deux lettres, et les désaccords deviennent visibles : forte rotation à faible marge, forte marge sur des achats rares. C’est l’analyse ABC complexe — elle a son propre article.

Voir comment cela s’applique en pratique. Il existe une étude de cas de gestion : la directrice d’un centre médical passe une base de patients à l’ABC complexe et décrit les décisions prises pour chaque groupe et ce qu’elles ont donné trois mois plus tard.

Et vous pouvez commencer par le plus simple de tout : exportez une année de ventes en XLSX et regardez quelle proportion en sort chez vous. Elle est presque toujours différente de celle que vous attendiez — et c’est précisément ce qui rend le premier calcul intéressant.