Analyse ABC complexe : ce que deux indicateurs montrent à la fois

L’analyse ABC ordinaire prend une colonne de chiffres — le chiffre d’affaires annuel, disons — et répartit la liste en trois classes : A, B et C. Cela fonctionne, et c’est par là qu’il faut commencer. Comment les classes se calculent, d’où vient la règle des 80/20 et pourquoi il ne faut pas la prendre pour une loi sont traités à part, dans « Ce qu’est l’analyse ABC, en clair ». Je n’en répéterai rien ici.

Mais un rapport à une dimension a un plafond. Voici trois questions auxquelles il ne peut pas répondre par principe :

• Où l’argent est-il immobilisé ? Un article rapporte beaucoup de chiffre d’affaires — mais comment : par des ventes régulières, ou par quelques grosses expéditions dans l’année ?
• Qu’est-ce qui fait vraiment revenir les clients ? La traîne du chiffre d’affaires contient toujours des articles qui entrent dans presque toutes les commandes. Au chiffre d’affaires, ils ressemblent à des candidats au déréférencement.
• Où est le cœur, et où n’y a-t-il que de gros chiffres ? Un article peut être en classe A par l’argent et ne se vendre qu’à l’unité.

Ces trois questions portent sur la même chose : une colonne ne suffit pas, parce que la contribution à l’argent et la contribution au volume sont deux choses différentes. L’analyse ABC complexe calcule les classes sur deux indicateurs à la fois et donne à chaque article un code de deux lettres. Voici comment ce code se lit et quoi faire de chacune des neuf cellules.

La mécanique est simple : l’ABC ordinaire est calculée deux fois, une fois par colonne, puis les deux lettres sont réunies en un code. Aucune mathématique nouvelle — les mêmes parts cumulées et les mêmes seuils 80 / 15 / 5.

Ce qui amène la chose que presque tout le monde oublie de noter :

La première lettre est la classe selon la première des deux colonnes, la seconde selon la seconde. Et la première n’est pas celle que vous avez cliquée en premier, mais celle qui se trouve le plus à gauche dans votre fichier : l’assistant ordonne votre choix d’après le fichier. Inversez les colonnes dans le fichier et AC devient CA, ce qui fait dire au rapport exactement le contraire.

Vous pouvez vérifier l’ordre à l’étape suivante, sans attendre le rapport : les seuils de catégories se règlent par colonne, et les fiches se présentent dans l’ordre même où les colonnes entreront dans le calcul.

Dans notre exemple, la première colonne est « Chiffre d’affaires annuel » et la seconde « Unités vendues ». Ainsi AC se lit « classe A par le chiffre d’affaires, classe C par la quantité » — beaucoup d’argent sur un petit nombre d’unités vendues.

Sur chaque axe pris séparément, l’image est presque un cas d’école :

• classe A — 40 articles (20 % de l’assortiment) — 80,3 % du résultat ;
• classe B — 50 articles (25 %) — 14,8 % ;
• classe C — 110 articles (55 %) — 4,9 %.

Et la même chose sur les deux axes — la coïncidence n’en est pas une ici, elle a été délibérément aménagée pour l’exemple. L’intéressant commence quand ces deux répartitions sont superposées.

Les neuf cellules sont sorties ainsi :

• AA — 26 articles, AB — 8, AC — 6 ;
• BA — 8, BB — 32, BC — 10 ;
• CA — 6, CB — 10, CC — 94.

Regardez la proportion : la diagonale porte 152 articles sur 200, ce qui veut dire que pour trois quarts de l’assortiment les deux lettres sont d’accord. Les désaccords sont les 48 lignes restantes, et les plus tranchés d’entre eux (AC et CA) ne sont que 12. Il y a peu d’intéressant dans la matrice, mais cela coûte cher : ces douze lignes sont la raison même pour laquelle la deuxième colonne a été ajoutée. Si les lettres étaient toujours d’accord, l’analyse complexe ne servirait à rien.

La couleur des cellules va du vert au rouge, avec les mentions « Meilleur » et « Pire ». Il vaut mieux la lire comme « plus de contribution — moins de contribution » que comme un verdict sur le produit : la méthode mesure la contribution aux indicateurs que vous avez choisis et ne sait rien de la marge ni des raisons pour lesquelles un article figure dans l’assortiment. Nous reviendrons sur le coin rouge de la matrice.

Encore une chose facile à mal lire. Une cellule de la matrice porte le nombre d’articles et leur part de l’assortiment — pas la part du chiffre d’affaires. Ce sont les deux parts que l’on confond sans arrêt : « AA — 13 % » signifie 13 % des lignes de la liste, pas 13 % de l’argent. L’argent en AA, au contraire, approche 70 %. Un examen détaillé de ce piège se trouve dans l’article compagnon.

Et fermons tout de suite une idée fausse répandue : la seconde lettre ne parle pas du prix. Le code est fait de rangs, pas de valeurs, et à lui seul il ne dit rien du niveau de prix. Dans notre fichier, le prix unitaire moyen en AA va de 4 à 8 EUR — et exactement de même en CC : de 4,8 à 6,7 EUR. Cellules opposées, prix identique. Ce qui parle toujours du prix, c’est un désaccord entre les lettres : si un article est tombé en AC ou en CA, son prix s’écarte nettement du milieu — vers le haut ou vers le bas. Vous le verrez plus bas sur des lignes précises.

Six articles. Classe A par le chiffre d’affaires, classe C par la quantité : 3,6 % du chiffre d’affaires annuel sur 0,6 % de toutes les unités vendues.

Les voici au complet, tirés du rapport réel :

• huile de colza, 10 l — 6 806 EUR pour 190 unités ;
• farine complète, 25 kg — 6 416 EUR pour 195 unités ;
• thé en vrac vert, 1 kg — 6 082 EUR pour 181 unités ;
• croissants nature, 48 pce — 5 707 EUR pour 209 unités ;
• thé en vrac à la camomille, 1 kg — 5 449 EUR pour 193 unités ;
• croissants au chocolat, 48 pce — 5 095 EUR pour 188 unités.

Le prix unitaire va ici de 27 à 36 EUR contre une médiane de 5,6 EUR sur tout le fichier. Voilà à quoi ressemble « cher et rare » : le chiffre d’affaires est réuni non par un flux mais par quelques dizaines d’expéditions.

Ce qui en découle en pratique :

• le stock de sécurité se compte en unités, pas en argent. Deux paquets en entrepôt représentent déjà une somme notable, mais à cette fréquence de ventes un tel stock peut couvrir des mois. C’est précisément là que se loge d’ordinaire le fonds de roulement immobilisé ;
• vérifiez combien d’acheteurs se tiennent derrière ce chiffre d’affaires. Si ces 190 expéditions viennent de trois clients, ce n’est pas un article de classe A mais une dépendance à trois clients, et c’est de cela qu’il faut s’inquiéter, pas de l’assortiment ;
• une rupture coûte cher ici, mais ne se voit pas tout de suite. Un article peut ne pas se vendre pendant deux semaines simplement parce que la demande est ainsi faite — et ne pas se vendre parce qu’il n’en reste plus a exactement la même allure.

Et ce qu’il ne faut pas faire. Les anciens exposés sur l’ABC complexe conseillent d’ordinaire, pour de tels articles, « d’augmenter le prix ou d’augmenter les ventes ». Le prix est déjà cinq ou six fois la médiane de l’assortiment — il n’y a plus où l’augmenter, et « vendre plus » se heurte non à l’effort mais à la nature de la demande : personne n’achète 25 kg de farine chaque semaine.

Six articles également — et tout le contraire des précédents. Classe C par le chiffre d’affaires, classe A par la quantité : 0,6 % du chiffre d’affaires sur 4,0 % de toutes les unités vendues.

Ce sont l’eau en bouteilles de 1,5 l (1 023–1 127 EUR pour 1 200–1 350 unités) et les serviettes en paquets de cent. Le prix unitaire va de 0,81 à 1,01 EUR, cinq ou six fois sous la médiane du fichier.

L’essentiel à propos de cette cellule : dans un rapport à une dimension par chiffre d’affaires, ces six articles tomberaient tous en classe C et seraient les premiers candidats au déréférencement. Le code complexe montre que par la quantité ils sont tout en haut de la liste — on les achète constamment, dans presque toutes les commandes. Les retirer, ce n’est pas retirer 0,6 % du chiffre d’affaires, c’est retirer la raison pour laquelle une partie des commandes existe.

Ce que l’on en fait :

• on ne les déréférence pas avant d’avoir examiné leur rôle dans la commande. Il vaut la peine de vérifier combien de factures contiennent un tel article et ce qu’il y a d’autre dedans ;
• on manie le prix avec précaution. C’est exactement le cas où le prix est un levier utile : une petite marge est multipliée par une grande quantité. Mais la sensibilité de l’acheteur y est aussi la plus forte, parce que le prix d’un tel produit est connu par cœur ;
• on compte le coût de service. Un article bon marché vendu en grande quantité mange de l’espace d’entrepôt, du temps de préparateur et des lignes de facture. Il est parfois plus rentable d’agrandir le conditionnement que d’augmenter le prix ;
• on surveille la disponibilité. Une rupture se remarque ici tout de suite, et elle frappe la commande entière.

AC et CA sont des situations en miroir, et les décisions à leur sujet sont opposées. C’est pourquoi il ne faut pas les jeter dans un même seau « désaccords » avec un conseil unique : n’importe quel conseil de ce genre sera juste pour une cellule et nuisible pour l’autre.

Vingt-six articles — 13 % de la liste. Ils représentent 69,5 % du chiffre d’affaires et 68,3 % des unités vendues : gros en argent comme en volume. La plus grosse ligne du rapport est la pâte fusilli en paquet de cinq kilos : 49 730 EUR pour 8 163 unités.

C’est ce qu’il ne faut pas perdre, et le coût d’une erreur y est le plus élevé — comme dans l’ABC ordinaire. La différence, c’est que la seconde lettre ajoute de la confiance : l’article est gros non à cause d’affaires ponctuelles mais à cause d’un flux. De tels articles sont gardés en stock, ils ont la priorité dans les négociations avec le fournisseur, et leurs niveaux de stock sont contrôlés le plus souvent.

Le revers, c’est la concentration : deux tiers de l’activité reposent sur treize pour cent de l’assortiment. Ce n’est ni bon ni mauvais, mais c’est un facteur de risque et il faut le consigner.

Et une réserve, sans laquelle le rapport se lit de travers : AA n’est pas « les meilleurs produits », ce sont les articles les plus significatifs dans les deux indicateurs que vous avez choisis. La méthode ne sait rien de la marge — elle voit exactement les colonnes que vous lui avez données. Relancez-la avec la marge à la place de la quantité et la composition de AA changera notablement.

Trente-six articles dont les lettres ont divergé d’un cran. On les traite selon le même principe que AC et CA, seulement les conclusions sont plus douces.

AB — 8 articles, 7,2 % du chiffre d’affaires sur 3,4 % des unités. Dans notre exemple, ce sont de gros conditionnements et des articles haut de gamme : biscuits en paquets de 3 kg, huile d’olive en bidons de cinq litres, café moulu, muffins — de 10 à 15 EUR le paquet. Beaucoup d’argent pour un volume moyen : ce que l’on regarde, c’est la stabilité de la demande et si l’article traîne du stock excédentaire derrière lui.

BA — 8 articles, 3,5 % du chiffre d’affaires sur 7,9 % des unités. Pâtes en paquets d’un demi-kilo, sauces, crème, confiture — 2 à 3 EUR l’unité. Ils tournent bien et rapportent modérément. C’est la réserve de croissance la plus proche : un petit changement de prix ou de conditions d’approvisionnement déplace notablement leur contribution, précisément parce que les quantités sont grandes.

BC — 10 articles (1,9 % / 0,9 %) et CB — 10 articles (0,9 % / 1,9 %). Les mêmes écarts qu’en AC et CA, seulement plus faibles. Ils réclament rarement des décisions propres — on les regarde quand on s’occupe de la cellule forte d’à côté.

La règle commune aux six cellules « divergentes » : plus les lettres se sont écartées, plus le prix de l’article est loin du reste de l’assortiment — et plus il est utile de regarder cet article séparément.

Quatre-vingt-quatorze articles — presque la moitié de la liste — pour 3,3 % du chiffre d’affaires et 3,4 % des unités vendues. Peu de l’un comme de l’autre.

C’est ce coin rouge de la matrice marqué « Pire ». C’est aussi là que les rapports sont le plus souvent gâchés par une mauvaise formulation. CC n’est pas « les articles déficitaires ». L’analyse ABC ne sait rien des pertes : elle répartit la liste selon la contribution aux indicateurs que vous lui avez donnés. « Peu de chiffre d’affaires et peu d’unités » et « génère des pertes » sont des affirmations entièrement différentes, et la seconde ne découle pas de la première.

Vous pouvez le vérifier sur notre propre fichier : le prix unitaire moyen en CC va de 4,8 à 6,7 EUR, exactement comme en AA. La traîne n’est pas de la camelote bon marché ni de la marchandise abîmée, ce sont des articles à faible contribution.

La bonne formulation est plus douce et plus utile : CC est l’endroit où il vaut la peine de chercher des candidats au déréférencement, pas une liste de condamnés. Avant de retirer un article, regardez trois choses : sa marge, son rôle dans l’assortiment (si l’on vient pour lui et que l’on achète le reste au passage), et son âge — un nouveau produit n’a pas eu le temps de constituer son volume, mais dans le rapport il ressemble à la traîne.

Le sens pratique de cette cellule est ailleurs : quatre-vingt-quatorze lignes pour trois pour cent du résultat, c’est avant tout un coût de gestion. Il vaut la peine de regrouper leurs commandes et de les passer en réapprovisionnement automatique, et de déplacer l’attention de l’acheteur là où le coût d’une erreur est plus élevé.

Il vous faut un fichier XLSX avec une colonne d’identification (un code ou un libellé) et deux colonnes numériques portant des indicateurs sur une seule et même période. Les exigences sur les données sont les mêmes que pour l’ABC ordinaire — elles sont traitées dans l’article compagnon. Le fichier n’est jamais transféré nulle part : le calcul s’exécute entièrement dans le navigateur.

L’ordre est le suivant :

1. Ouvrez le fichier — en le glissant dans la fenêtre d’analyse.
2. Choisissez deux colonnes. L’ordre compte, et c’est le fichier qui le fixe : la première lettre du code vient de celle des colonnes choisies qui se trouve le plus à gauche dans le fichier. Pour nous, c’est le chiffre d’affaires, puis la quantité.
3. Vérifiez les seuils des catégories — 80 / 15 / 5 par axe, par défaut.
4. Lisez le rapport : la matrice, le tableau et les recommandations.

Une cellule de la matrice est cliquable, et le tableau en dessous se réduit à ce code — c’est exactement ainsi que les listes d’articles des sections ci-dessus ont été obtenues. Le tableau lui-même, c’est votre propre fichier plus les colonnes ajoutées par le calcul : la part de l’article dans chaque indicateur et le code qui lui a été attribué.

Le rapport s’enregistre en XLSX : vous pouvez donc le travailler ensuite avec les outils habituels — filtres, tableaux croisés dynamiques, ou l’envoyer à votre acheteur.

À côté du rapport, le produit affiche une analyse de ce qu’il vaut la peine de faire de cette structure. Pour l’analyse complexe, deux des conseils sont consacrés exactement aux cellules dont il vient d’être question : « Les articles portant le code AC » et « Les articles portant le code CA ». Les deux sont décrits par le premier et le second indicateur choisis plutôt que par le chiffre d’affaires et les unités — et c’est honnête : le moteur ne voit que les colonnes que vous lui avez données et ne sait rien de ce qu’elles signifient. Pour la même raison, le conseil sur CA dit franchement que le calcul n’évalue pas la rentabilité de ces articles.

Sur notre fichier il y a sept conseils, et le panneau en affiche les quatre premiers : l’avertissement sur la traîne trop lourde, le conseil sur CA, le conseil de portefeuille « environ 20 % des articles génèrent 80 % du résultat », et la classe A. Les trois restants — classe B, classe C et le conseil sur AC — s’ouvrent par la ligne « Afficher 3 recommandations de plus » ; sur la capture ci-dessous, la liste est entièrement dépliée. Tous les conseils ne sont pas cliquables, seulement ceux qui portent l’icône de filtre : un clic ne laisse dans le tableau en dessous que les lignes dont ce conseil parle. Pour AC et CA, ce sont les six articles de la cellule correspondante, pour les conseils de classe c’est toute la classe ; ceux de portefeuille parlent de la liste entière et ne filtrent rien.

Et un détail important : le conseil lui-même est écrit en supposant que l’indicateur d’argent vient en premier et l’indicateur de volume en second. Le texte d’un conseil ne dépend pas de l’ordre des colonnes — il dit « par le premier indicateur » et « par le second » — mais le conseil, si : « revoyez les prix, les lots ou le coût de service » a du sens pour un produit bon marché acheté souvent. Si la quantité se retrouve à gauche du chiffre d’affaires dans votre fichier, les codes de la matrice échangent leurs places et le conseil va à la mauvaise cellule. Une raison de plus de regarder l’ordre des colonnes avant le calcul plutôt qu’après.

• Ne pas vérifier quelle colonne s’est retrouvée en premier. L’ordre vient du fichier, pas de l’ordre de vos clics ; sans cela le code de deux lettres est illisible, et un mois plus tard le rapport ne sert à rien.
• Réduire neuf cellules à quatre groupes et donner à chaque groupe un conseil unique. AC et CA tombent ainsi dans le même seau, alors que les décisions à leur sujet sont opposées — et cela perd la seule chose pour laquelle le calcul avait été fait.
• Lire CC comme « déficitaire ». La méthode mesure la contribution, pas la rentabilité.
• Prendre la seconde lettre pour une propriété du prix. Le prix ne transparaît que dans les désaccords entre les lettres ; là où les lettres coïncident, il peut être n’importe lequel.
• Confondre les deux parts. La matrice porte la part de l’assortiment ; la phrase « AA donne 70 % » parle de la part du chiffre d’affaires.
• Comparer des calculs faits avec des seuils différents ou un ordre de colonnes différent. Ce sont des rapports différents, pas une tendance.

L’ABC complexe répond à la question « qu’est-ce qui est gros chez nous en argent comme en volume », mais elle ne répond pas à « avec quelle stabilité ». Un article peut se tenir en AA et se vendre par à-coups — et c’est une autre conversation sur le stock. La stabilité, c’est le travail de l’analyse XYZ, qui regarde la dispersion des ventes d’une période à l’autre.

Si vous souhaitez voir comment un code de deux lettres s’applique à des décisions de gestion sur des données qui ne portent pas uniquement sur des produits, il existe une étude de cas : la directrice d’un centre médical passe une base de patients à l’ABC complexe et décrit ce qu’elle a décidé pour chaque groupe et ce que cela a donné trois mois plus tard.

Et le plus simple pour commencer, c’est le fichier que vous avez déjà : si la quantité y voisine avec le chiffre d’affaires, la deuxième colonne ne vous coûtera pas une minute de travail supplémentaire — et les douze lignes des coins de la matrice vous surprendront presque à coup sûr.